Bilan

Les cinq challenges de Julien Tornare chez Zenith

Trouver un positionnement unique pour la marque horlogère Zenith au sein du groupe LVMH, telle est la mission acceptée il y a six mois par le nouveau CEO Julien Tornare, qui nous livre son plan d’action.
  • Julien Tornare a pris les rênes de Zenith voici quelques mois.

    Crédits: Fred Merz
  • Au services de la marque: 204 collaborateurs au Locle et 60 dans les filiales.

    Crédits: DR

Dans l'univers de l'horlogerie, Zenith a longtemps été perçue comme une marque très innovante, en particulier à l’époque du lancement en 1969 du premier mouvement automatique chronographe intégré de l’histoire, El Primero. «La marque était alors vue comme un fleuron de l’horlogerie», a rappelé le nouveau CEO Julien Tornare, arrivé il y a 6 mois à la tête de la marque détenue par le groupe LVMH.

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Mais il s’en est suivi une période instable, où la marque s’est dispersée: trop de changements stratégiques, déperdition d’expérience, «la marque n’a pas su se trouver une place unique et apparaît aujourd’hui comme une "sleeping beauty" avec un fort capital sympathie», résume le CEO. C’était le défi qu’il lui fallait, et qu'il a accepté alors que d'autres opportunités s'offraient à lui. Mais il ne voulait pas reprendre une marque dont la marge de progression serait infime. «Je vis depuis six mois à un rythme très soutenu, je le savais. C’est grisant».

Homme de terrain et champion du relationnel

Connu pour être un homme de terrain par excellence, Julien Tornare n’avait déjà pas épargné ses efforts durant ses années chez Vacheron Constantin. Pendant plus d’une année et demi, il avait visité chaque détaillant américain, un par un, pour maintenir un contact humain de qualité avec eux, les convaincre de s’engager pour la marque et la mettre en valeur auprès de leurs clients finaux. Même stratégie durant ses six ans et demi passés à Hong Kong toujours pour Vacheron Constantin. Un constat général s’impose, à ses yeux: «Selon de nombreux détaillants que j’ai pu rencontrer, la présence sur les marchés ainsi que la proximité des détaillants ont été délaissées par le management de nombreuses marques.»

En cela, ce champion du relationnel partage nombre de points communs avec Jean-Claude Biver, qui l'a recruté à la tête de Zenith: «Nous nous sommes rencontrés aux Etats-Unis où j’effectuais un travail d’adaptation de la stratégie globale de Vacheron Constantin au marché américain, intégrant ses spécificités en sortant des sentiers battus recommandés.»

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Encore une fois, c’est une histoire de pragmatisme, d’adaptation au marché concerné et de contact direct avec le client. «D’ailleurs, ajoute-t-il, quand Jean-Claude Biver offrait une barquette de fraises à ses contacts, moi je faisais de même mais avec des sachets de cookies», sourit ce CEO qui veut insuffler «un esprit startup» à la marque et ne s’est jamais trop encombré de formalités, au point d’en faire un style très personnel qui séduit les clients.

S’il fallait résumer sa stratégie en cinq axes principaux? «Se concentrer sur l’innovation, la chronométrie et la précision à prix abordables en lien avec le produit, le marché chinois de nouvelle génération, le Japon (le premier pour la marque) et les Etats-Unis». Ce dernier marché, très exigeant, demandera probablement cinq ans d’efforts, estime Julien Tornare, réaliste.

Une image de sobriété se dégage de la stratégie axée sur la chronométrie et la précision. Mais Julien Tornare comptera naturellement sur des ambassadeurs de marque influents et digitalement connectés, mais il n’en dira pas plus pour l’instant.

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Sur le marché chinois, depuis la «fin de la poule aux œufs d’or», à savoir la génération de Chinois enclins à faire des achats inconsidérés (souvent avec l’argent du gouvernement, avant la loi anti-corruption), le marché a changé. «Le client chinois de deuxième génération veut avant tout acheter un bon rapport qualité-prix, avec une valeur perçue élevée». Désormais, Zenith développe une stratégie «omnichannel» sur des sites spécialisés qui touchent les nouvelles générations au pouvoir d’achat conséquent. Pour ces clients, le CEO souligne la nécessité d'être contemporain, moderne. «Il faut des marques qui incarnent le XXIe siècle». Ne plus refaire des montres de musées, des réserves de marche ou des phases de lune, mais aller vers l’innovation, le futur de l’horlogerie.

L’heure du recentrage

Pour Zenith, il est aussi prioritaire de clarifier les lignes de produits, réduire drastiquement les références de montres, et remettre le client au centre des réflexions: «Alors que Zenith possédait six à sept lignes de produits, je veux concentrer la production sur quatre d’entre elles et passer de 260 à 100 références, explique Julien Tornare. La réduction des points de vente (de 740 à 500 détaillants dans le monde) est aussi un impératif, car Zenith, contrairement à d’autres n’a pas vraiment su profiter des tendances haussières de l’époque». Des 20'000 exemplaires produits aujourd’hui, il ambitionne d’en produire 30'000 d’ici trois ans. Mais il ne veut plus se limiter à des créneaux de clientèle très étroits, comme les hipsters par exemple. «Je veux viser un large spectre et rajeunir la marque. La technologie développée récemment avec le nouveau système d’échappement (l’échappement Sémon) en fait partie, la ligne Défis également. D’ici deux ans, ce sera notre première ligne!».

Le recentrage sur le client aussi, prendra des formes plus sélectives: «les événements, par exemple, doivent être plus personnalisés, et mieux correspondre aux goûts et préférences des clients, faire partie des loisirs qui leur plaisent vraiment, faute de quoi nous aurons seulement réussi à les ennuyer durant toute la durée d'un concert de violoncelle ou d'un tournoi de polo».

La nouvelle stratégie passe aussi par un renouvellement des équipes, que Julien Tornare a déjà mis en marche: «Toute l’équipe asiatique a été changée, celle du Moyen-Orient également. Quelques remaniements ont eu lieu au siège, mais globalement, nous sommes stables avec 204 collaborateurs au Locle et 60 dans les filiales. Je vais même engager quelques nouvelles personnes. Mais tous doivent être prêts à donner un vrai coup d’accélérateur, à s’engager à fond sur le terrain. C’est ma condition».

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Cristina d’Agostino

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