Bilan

La « psycho-cosmétique » : la nouvelle recette des multinationales

Sur un marché en forte croissance, les soins de la peau, des cheveux, le maquillage et les fragrances voient leurs bénéfices s’envoler et la concurrence s’aiguiser. Les entreprises du secteur doivent être mobiles et prêtes à évoluer. Mark van Huisseling

  • Crédits: Keith Bedford/Bloomberg via Getty Images
  • Masahiko Uotani, PDG de Shiseido

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  • Le siège de Shiseido à Tokyo

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  • La toute nouvelle ligne de maquillage Shiseido, entièrement redessinée.

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Les idées les plus simples sont souvent les meilleures. Cet adage marche dans la vie privée comme pour les affaires. L’une de ces idées professe que la plupart des gens préfèrent avoir bonne mine et paraître soignés que le teint gris et fatigué. Constat plutôt banal mais, au bout du compte, c’est le concept commercial qui fonde l’industrie cosmétique. Et pour laquelle les clients – surtout des clientes – dépensent chaque années 465 milliards de dollars (Global Beauty Market ; source UBS).

Pour les entreprises qui opèrent dans ce secteur, il est en revanche moins simple de s’imposer. La concurrence est rude. Les cinq plus grands groupes (L’Oréal, Procter & Gamble, Estée Lauder, Coty et Shiseido), qui possèdent chacun des dizaines de marques de cosmétiques, maquillages et parfums, ne se font pas de cadeaux dans la bataille des parts de marché. Chacun se bat, même contre d’innombrables « local heroes », parfois petits mais non négligeables pour autant : des acteurs d’importance régionale ou locale ou encore spécialisés dans l’élaboration de produits de niche.

Le marché du look soigné est par nature mondialisé. C’est la bonne nouvelle. La moins bonne : la plupart des marchés locaux ne peuvent être alimentés avec succès que si les producteurs sont informés avec précision du goût des clients sur place. L’approche égocentrique qui pousse à croire que, partout dans le monde, les clientes se satisfont de la compétence en beauté et en produits d’une marque parce qu’elle domine son propre marché est à bannir. Que cette marque soit Shiseido - dont l’idéal de beauté nippon est depuis longtemps exporté avec succès partout dans le monde - ou que ce soit L’Oréal - la plus grande entreprise et « outperformer de la branche » (UBS Evidence Lab : Global Cosmetics), dont son sens du style parisien passait naguère partout pour le dernier cri.

Bien que des pronostics soient malaisés, « surtout quand ils concernent l’avenir », comme le disait John Maynard Keynes, il est loisible de faire une prévision : la situation des entreprises se complique. Parce que de nouveaux acteurs se profilent sur un marché prometteur - récemment, des entreprises alimentaires soucieuses de se diversifier et en quête de marges bénéficiaires plus élevées que dans leur activité traditionnelle sont rentrées dans le jeu. Sommairement, on peut subdiviser le secteur comme suit : produits de soin de la peau et des cheveux (skin care, hair care), où les soins de la peau représentent l’activité la plus importante avec une quote-part de quelque 35% à l’ensemble de l’activité ; produit d’embellissement, soit maquillage (make-up) et parfums (fragrances), où l’on retrouve souvent de grands noms de la mode et du luxe dont les ayants droit délivrent des licences.

Les grandes enseignes de l’univers de la cosmétique misent sur des acquisitions : la multinationale Coty, sous l’impulsion de la famille propriétaire allemande Reimann, a par exemple acheté il y a quelque temps, pour 13 milliards de dollars, les secteurs cosmétique et soins capillaires de l’américain Procter & Gamble. Cette opération a pu avoir lieu avant que son concurrent allemand Henkel n’ait pu le faire, lui qui était aussi intéressé, dit-on, par Wella. Chez Nestlé et Unilever, les décideurs œuvrent intensivement à renforcer leur position dans le secteur des produits de soin. La multinationale de Vevey détient toujours une participation de 23% chez le français L’Oréal.

Par ailleurs, des entreprises déjà établies se repositionnent. Dans un passé récent, le meilleur exemple reste Shiseido : les patrons du groupe nippon ont ouvertement admis avoir dévié de la voie du succès pour s’être trop peu préoccupés des besoins évolutifs de leur clientèle. Après ce sévère jugement sur leur propre prestation, ils ont réagi en nommant à la tête de l’entreprise Masahiko Uotani, longtemps manager de Coca-Cola, afin qu’il rapproche Shiseido des goûts américains et européens et réalise ainsi des marges plus confortables sur ces marchés. Ce qu’il a réussi, semble-t-il. En tout cas aux yeux des investisseurs : le cours de l’action Shiseido se situe aujourd’hui 250% au-dessus de sa valeur à l’arrivée d’Uotani San (voir son interview en page xx).

Les marchés sur lesquels les acteurs entendent croître grâce à leur positionnement sont connus : les analystes de marché d’Euromonitor annoncent que l’Asie et l’Amérique latine devraient très bientôt connaître une croissance supérieure à la moyenne. Et sur les grands marchés d’Amérique du Nord et d’Europe occidentale, les produits premium devraient se vendre mieux que les articles standards. C’est au Japon, en France, en Amérique du Nord et au Brésil que les consommateurs dépensent le plus par personne pour leur beauté. Et c’est au Japon et au Brésil que l’on constate les pourcentages les plus élevés de dépenses de consommation consacrés aux soins du corps. Un article de Finanz und Wirtschaft décrit ce qui rend le Brésil attrayant, en dépit de périodes de récession récurrentes : une peau saine et d’apparence jeune fait partie de l’idéal de beauté brésilien. Les stratèges de L’Oréal tablent pour 2025 sur un marché deux fois plus important qu’en 2010.

L’idée commerciale de vendre des produits grâce auxquels femmes et hommes paraissent plus beaux et plus soignés est simple. Et c’est bien la raison de son succès. C’est évident. Mais c’est aussi pourquoi la mise en œuvre de cette idée simple est compliquée. Et c’est la raison pour laquelle seules les entreprises les plus fortes savent s’imposer durablement sur ce beau marché.


La mission de Masahiko Uotani était facile à décrire mais difficile à remplir : ramener l’entreprise nippone sur le chemin du succès. Quatre ans plus tard, il raconte ce qu’il a réalisé jusqu’ici et où en sont ses 45 000 collaborateurs. Et lui. Mark van Huisseling

Retour à l’ADN de Shiseido

Masahiko Uotani, 65 ans, est PDG de Shiseido, fabricant japonais de produits de soin et de beauté. A 60 ans, plutôt que de se consacrer à sa retraite, il a accepté le défi. En effet, l’entreprise perdait des ventes et des parts de marché conséquents. Sous sa nouvelle direction, l’évolution des affaires a été inversée, les ventes et le bénéfice augmentés (environ 9 milliards de francs de chiffre d’affaires 2017, soit + 18% par rapport à l’exercice précédent ; 72 millions de résultat d’exploitation, soit + 119%). Depuis son arrivée à la tête de l’entreprise, la capitalisation de marché a plus que doublé et le cours de l’action a presque triplé. Une autre de ses grandes réformes : avoir imposé l’anglais à tous ses collaborateurs japonais.

Uotani San, comme premier vendeur de Coca-Cola au Japon, vous avez eu du succès. Aujourd’hui, vous avez du succès comme premier vendeur des produits Shiseido au Japon et dans le reste du monde. Ces deux tâches ont-elles des points communs ou avez-vous une recette pour réussir ?

Ce qu’il y a de commun aux deux missions, c’est que nous avons affaire au consommateur final, donc à des gens que nous entendons interpeller et rendre heureux. La motivation de mes collègues d’hier et d’aujourd’hui – et la mienne – sont elles aussi comparables. Nous exerçons une influence sur la société, nos produits sont censés rendre la vie des gens meilleure. C’est tout autre chose, j’en suis sûr, que de travailler dans un marché de niche business-to-business. Shiseido est présente dans 120 pays, nous avons 45 000 collaborateurs de 68 nationalités. Et presque chacun d’entre eux se sent concerné d’une manière ou d’une autre par nos produits. Mes filles, par exemple, commentent la pub TV de Shiseido. Nous avons donc des millions de supporters. Et parfois aussi des critiques.

Les marchés sur lesquels vous travaillez sont diversement développés. Pour dire les choses simplement : les marchés occidentaux sont sursaturés, ceux du Sud et de l’Est sont au contraire encore inassouvis. Comment affrontez-vous ce défi ?

L’enseignement du marketing comprend deux approches différentes : la première table sur le fait que tous les consommateurs sont égaux, la seconde énonce que tous les consommateurs sont fondamentalement différents. Que conclure de cela ? Lorsque je suis passé chez Shiseido, il a fallu agir vite. J’ai remarqué que les divers marchés communiquaient différemment. Ce qui impliquait qu’en Amérique du Nord, par exemple, Shiseido était perçue comme un fournisseur de produits de beauté japonais de haute qualité. Bonne qualité mais, justement, japonais. Ailleurs, nous étions perçus comme traditionnels ou même comme « la marque de ma maman ». En interrogeant les clients, nous avons appris à quel point les attentes sont différentes. Aux Etats-Unis, les clientes disaient : « Grâce au maquillage, j’apparais comme plus forte. » En Chine, elles disaient : « Le maquillage me permet de m’intégrer. » Et en France une jeune femme a dit qu’elle s’était séparée de son petit ami et voulait désormais un nouveau parfum.

Qu’avez-vous conclu et quelles mesures avez-vous prises ?

L’état d’esprit des clients dans les régions est important. Vu que l’entreprise l’a longtemps négligé, elle en a souffert. Du coup, nous nous sommes structurés de manière plus régionale : outre notre centre d’innovation mondial à Yokohama, qui s’ouvre cette année, nous avons installé un siège principal à New York pour le marché américain et un à Paris pour le marché EMEA (ndlr : Europe, Moyen-Orient, Afrique).

On est allé vous chercher pour rajeunir la culture d’une entreprise assoupie. Mais il y a sûrement des limites à ça, des valeurs éprouvées qui ne peuvent être altérées après 140 ans d’histoire de l’entreprise.

C’est vrai. Je venais d’ailleurs. Les quinze hommes qui ont été PDG de Shiseido avant moi étaient tous issus de l’entreprise. Cela fait une grande différence. Et un grand changement. Shiseido a été longtemps abonnée au succès mais, au fil des dix années avant mon arrivée, la marque a perdu près d’un milliard de chiffre d’affaires, surtout au Japon : tomber de 4 milliards de dollars à 3 milliards, c’est une crise. Par conséquent, ma mission était claire ; changer, créer la mutation. Mais cela signifie aussi revenir aux racines de l’entreprise qui était, presque depuis le début, tournée vers l’étranger. Par conséquent, la mutation nous ramène à l’ADN de Shiseido.

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