Bilan

«Je suis convaincu que la réussite passe par l’humain»

Depuis bientôt deux ans à la tête de la marque Vacheron Constantin, Louis Ferla détaille ses visions à long terme pour dynamiser l’une des plus anciennes marques horlogères suisses.

Louis Ferla: «Nos clients sentent une nouvelle énergie dans la Maison.»

Crédits: Vacheron Constantin

Homme de terrain, curieux des cultures et écosystèmes environnants, Louis Ferla s’est immergé très tôt dans les modes de consommation d’autres continents. Sa carrière débute en Chine, dans la grande distribution, juste avant le tournant des années 2000. Chargé de l’ouverture des premiers hypermarchés Carrefour, premiers magasins en libre-service du pays, il y observe les prémices de l’ouverture économique chinoise. Attaché à la compréhension des subtilités du modèle asiatique, il décide d’apprendre la langue à Taïwan, huit heures par jour, en immersion totale. Cette maîtrise le conduira à intégrer le groupe Richemont dès 2001, où il perfectionne sa connaissance du terrain, à Hongkong d’abord, puis à Taïwan pour la marque Alfred Dunhill. Dès 2006, celui qui a vécu toute son enfance à Lille dans le nord de la France intègre la maison Cartier, d’abord à Taïwan, puis à Dubaï où il dirige la zone du Moyen-Orient/Inde et Afrique durant quatre ans. Président directeur général de Cartier Chine de 2012 à 2015, il est ensuite nommé directeur international du secteur clients & business development chez Cartier International, avant de rejoindre Vacheron Constantin en octobre 2016 pour diriger les ventes et le marketing. Le 1er avril 2017, il succède à Juan Carlos Torres à la direction générale de la marque. Alors que le SIHH vient de s’achever, Louis Ferla détaille avec Bilan les stratégies qui doivent mener Vacheron Constantin à saisir les relais de croissance à venir.

Depuis votre arrivée, il y a deux ans, quelles ont été les actions entreprises pour redynamiser la marque?

Nous avons entrepris beaucoup de choses, à tous les niveaux. Notamment, et c’est un vrai défi pour nous, sur la productivité de la distribution, en nous attachant à augmenter le chiffre d’affaires par point de vente, en boutique, mais aussi auprès de nos détaillants multimarques. 

Quels ont été les moyens mis en œuvre?

Une meilleure connaissance de nos clients, une meilleure allocation de produits, en réduisant les stocks tout en augmentant leur rotation. C’est une approche qualitative, puisque nous n’avons ouvert que très peu de nouveaux points de vente depuis lors. 

Qu’en est-il de la Chine?

Nous avons racheté une dizaine de nos boutiques externes, de manière à mieux maîtriser le rapport au client et à lui offrir un service supérieur. Nous l’avons fait également à Hongkong. Ce sont de gros investissements pour la marque.   

Quelle est votre observation du marché chinois? Tenez-vous compte des analyses plutôt alarmistes sur son potentiel de croissance?

Toutes les analyses que l’on peut lire sur ce marché sont trop court-termistes. J’ai passé dix-sept ans en Asie, je parle chinois. La seule chose que je sais, c’est qu’il y a 1,3 milliard d’individus, dont 300 millions qui consomment, et je veux être capable de leur apporter en Chine le meilleur service, identique à celui que l’on trouve dans le reste du monde. Si vous regardez l’évolution du district de Pudong à Shanghai ces vingt dernières années, elle est exceptionnelle. D’ailleurs, je ne pense pas revoir une telle explosion économique une deuxième fois dans ma vie. J’ai été attiré par le dynamisme que l’on y pressentait, alors même que le monde entier avait les yeux rivés sur le boom économique japonais, dans cette dernière décennie du XXe siècle. J’ai été profondément marqué par les valeurs de la culture chinoise, son sens du beau, son immense patrimoine culturel. A Taïwan, le Musée national du palais concentre toutes les plus belles œuvres chinoises de la Cité interdite de Pékin. Elles démontrent une érudition exceptionnelle, une culture à la fois fascinante et pragmatique. Les Chinois avancent et la classe moyenne se développe toujours. Structurellement, la valeur sera encore créée en Chine dans les vingt prochaines années et non en Europe.

Qu’avez-vous entrepris au niveau du produit?

Nous avons simplifié notre offre, donc réduit le nombre de références, tout en augmentant la visibilité. Aujourd’hui, nous avons deux grands piliers: l’offre classique et l’offre sport chic, afin de ne pas être dépendant d’une seule esthétique. Mais de manière générale, sans produire plus de montres. Nous en augmentons le prix moyen, notamment en rajoutant de moyennes et grandes complications, et par conséquent en proposant plus de valeur à nos clients. Et sur nos montres uniques Cabinotiers, nous avons décidé de produire quelques pièces de notre propre initiative, sans attendre que le client vienne nous demander ce qu’il souhaite. Cela nous permet de montrer notre savoir-faire, notamment lors d’événements. Et dans ce contexte, l’année passée, au Petit-Palais à Paris, nous avons vendu pratiquement toutes nos pièces aux clients. 

Quels sont vos défis d’aujourd’hui?

Nos clients sont de plus en plus exigeants. Cela nous challenge, c’est un défi. Ils sont experts en horlogerie. A l’impossible, nul n’est tenu. Vacheron Constantin, avec 260 ans d’histoire ininterrompue, est une maison extrêmement innovante, entre autres avec la montre de poche la plus compliquée du monde créée en 2015. Cette année, nous avons lancé la Traditionnelle Twin Beat Quantième Perpétuel avec un mode de réserve de marche de 65 jours, qui a rencontré un grand succès. 

La Traditionnelle Twin Beat Quantième Perpétuel, une nouveauté présentée au SIHH. (Crédits: Vacheron Constantin)

Quelles sont les clés du succès pour la marque?

Je suis convaincu que la réussite passe par l’humain. Je n’ai pas vocation à être directif. Je désire donner un maximum d’autonomie possible à chaque collaborateur. Avant une séance par exemple, je veux que chacun laisse son ego et son titre derrière la porte. Tout peut se discuter. Au final, c’est la meilleure idée qui va primer.

A quel horizon vos collaborateurs sont-ils tenus de donner des résultats?

Je ne fonctionne pas comme ça. Il faut d’abord inspirer les collaborateurs, car leur niveau d’engagement est extrêmement fort. On ne devient excellent que si l’on est passionné. C’est mon engagement. Et, pour vous répondre sur ce point, il n’y a pas d’horizon. Gérer une maison au patrimoine si riche et si ancien telle que Vacheron Constantin n’amène pas à avoir des objectifs au trimestre ni même à l’année. Et cela ne nous a pas empêchés de réaliser une très belle année en 2018 à plusieurs points de vue. Notre groupe a une vision également sereine et à long terme pour la maison. 

Avez-vous réorganisé les équipes?

Oui, nous avons opéré des changements dans les structures, nous avons réorganisé des activités, au sein du département cabinotiers, à la distribution, à la communication. Ces changements sont maintenant perceptibles et nous avons des relais de croissance dans tous nos secteurs aujourd’hui.

Cela passe-t-il par le rajeunissement de votre clientèle?

Mais nous avons une clientèle jeune! Elle est en moyenne de 40 ans et achète nos montres à un prix moyen de 40 000 euros. Ce qui m’importe, c’est le «juste prix», et cela englobe la qualité du produit et son service après-vente.

Les ventes en ligne sont-elles un relais de croissance?

C’est un point de contact entre la marque et le client. Des expériences ont été faites, notamment avec la plateforme américaine Hodinkee. Les 36 montres, d’une valeur de 45 000 dollars chacune, développées en collaboration avec le site ont été vendues en une heure. Cet événement reste anecdotique, mais symptomatique d’un changement dans l’élargissement des canaux et points de contact entre
une marque et un client.

Avez-vous engagé de nouveaux collaborateurs depuis la vague de licenciements de 2016?

Oui, dans le digital, dans la relation client, dans l’analyse de notre performance, dans la connaissance du retail, dans le merchandising, des compétences que nous avions besoin de renforcer. Et cela témoigne de l’évolution positive de la maison, dans le respect des traditions et dans son sens de l’innovation. C’est une nouvelle énergie. C’est toujours plus simple de regarder devant soi si l’on sait d’où l’on vient et si nos clients sont satisfaits. 

Cristina d'Agostino

RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE EN CHARGE DE BILAN LUXE

Lui écrire

Licenciée en Sciences politiques à l’Université de Lausanne puis spécialisée en marketing et économie à HEC Lausanne en 1992, Cristina d’Agostino débute sa carrière dans l’industrie du luxe, et occupe les fonctions de responsable marketing et communication pour diverses marques horlogères. En 2008, elle décide de changer radicalement d’orientation, et débute une carrière de journaliste. En freelance d’abord, elle collabore aux titres Bilan, Bilan Luxe, Encore, avant d’intégrer la rédaction de Bilan en 2012. Depuis 2012, elle occupe la fonction de rédactrice en chef adjointe et responsable des hors-série Bilan Luxe.

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