Bilan

François Dussart

Le 28 avril dernier, à la suite de la reprise du Lausanne Palace et du Château d’Ouchy par la Fondation de Famille Sandoz, François Dussart était nommé directeur opérationnel du groupe hôtelier composé désormais de cinq établissements 4 et 5 étoiles en Suisse romande.
Crédits: François Wavre

Vous êtes aujourd’hui à la tête de cinq établissements hôteliers. Quelles sont les ouvertures stratégiques possibles?

Le rachat du Lausanne Palace a été finalisé fin juin. Nous sommes donc encore sur un travail de rapprochement et de création de fonctions transversales pour ces cinq hôtels, notamment sur le plan commercial et financier. L’idée est de comprendre comment mieux vendre, mieux positionner les hôtels et renforcer leur ancrage. En aucun cas nous ne voulons faire un copier-coller du Beau-Rivage.

Que commencez-vous à percevoir?

Le Palace a une histoire et un ADN très fortement marqué par Jean-Jacques Gauer, toujours en poste. La première décision a donc été de démarcher un consultant extérieur avec qui nous avions déjà travaillé pour le Beau-Rivage, afin que cet ADN puisse être clairement retranscrit. Il est souvent difficile de mettre des mots sur ces perceptions. Cette personne a rencontré tous les cadres, les a écoutés parler du Lausanne Palace, pour que la retranscription écrite de l’ADN serve à son développement. Nous avons besoin de comprendre le cœur et la colonne vertébrale d’un hôtel avant tout.

Des investissements sont-ils déjà prévus?

Le Palace a toujours investi au fur et à mesure des besoins, nous continuerons donc sur le même rythme des travaux, à raison de 10 à 20 chambres par année. Concernant le Château d’Ouchy, tout a déjà été fait. Cet établissement et l’Hôtel d’Angleterre étaient clairement concurrents, mais nous constatons que nous avons les mêmes clients, les mêmes prix et les mêmes taux d’occupation, qui dépassent les 75%. Les synergies seront donc plus rapides à mettre en place. Quant au taux d’occupation du Beau-Rivage et du Palace, ils sont respectivement de 60 et 57%, mais je souhaite atteindre les 70%. Ça s’est déjà fait, et ça se refera. 

Les positionnements prix vont-ils évoluer?

Les positionnements prix du Beau-Rivage et du Palace existent déjà. Ces prix sont justes. Lausanne reste une destination secondaire en termes de tourisme et d’affaires. Si vous preniez ces mêmes hôtels et vous les mettiez à Genève ou à Zurich, vous pourriez rajouter aisément 300 francs au prix moyen. Nous avons été confrontés évidemment à la difficulté du franc fort. Il y a une grosse pression de la part de ceux qui organisent des conférences, la destination est devenue onéreuse, surtout pour les compagnies européennes. Les négociations sont dures. 

La synergie des établissements vous donne-t-elle là aussi une marge de manœuvre plus confortable?

Nous n’allons pas dénaturer le produit. Le fait de créer des supports communs entre les hôtels va nous permettre de faire des économies d’échelle. Cela nous donnera une plus grande élasticité de prix sans affecter nos résultats et les performances de la société. En termes de volume d’achat, nous pouvons mettre une certaine pression sur les fournisseurs en matière de prix.

Ces économies d’échelle vont nous permettre d’amortir l’arrivée du nouvel hôtel 5 étoiles Royal Savoy, qui provoque par son arrivée une augmentation de l’offre de plus de 60%, alors que Lausanne ne génère pas ce même taux de croissance. C’est un sérieux concurrent. 

Quelle est votre position quant aux sites de réservation en ligne, les sites de référencement?

L’hôtellerie s’apparente à de l’horlogerie, à la différence que le mécanisme est humain. Il y a beaucoup de maillons pour produire un service, donc tous les baromètres de qualité de service sont importants et je les suis de près. 

Y a-t-il une « méthode » Lausanne Palace que vous souhaiteriez appliquer?

Jean-Jacques Gauer est né et a grandi dans l’hôtellerie de famille, en étant propriétaire du Schweizerhof, un modèle qu’il a répliqué au Palace. Sa culture hôtelière est différente de la mienne. J’ai appris le métier et grandi dans l’hôtellerie de chaîne, pendant quatorze ans pour Hyatt International. Cela a formaté un certain type de fonctionnement. On doit mélanger ces deux cultures pour le bénéfice de l’ensemble.

Allez-vous renforcer ou réduire les équipes?

Les cinq établissements représentent 500 chambres et la gestion d’environ 700 collaborateurs aujourd’hui. L’idée est de regrouper pour créer un pôle pour chaque activité. Il est donc évident qu’il y aura quelques doublons.

Vous disiez rentrer des Etats-Unis. La tenue du sommet Iran-Etats-Unis au Beau-Rivage vous a-t-elle été bénéfique par la suite?

Il y a eu une couverture médiatique mondiale incroyable. Jamais nous n’aurions eu les moyens de nous la payer. Maintenant, vous dire que cette opération nous a rapporté un client, je n’en suis pas vraiment sûr. Les Etats-Unis sont un marché important puisqu’il représente entre 12 et 15%. Nous enregistrons à nouveau des clients américains sur des «insentives». Cela ne s’était pas vu depuis longtemps.

Comment définissez-vous la philosophie du luxe d’un groupe hôtelier comme Katara Hospitality? 

Katara Hospitality n’est pas novice en hôtellerie. Le Schweizerhof est très bien fait, je ne vois rien d’ostentatoire. Effectivement, le groupe avance un peu comme un rouleau compresseur, mais il s’entoure d’hôteliers compétents. Cela dit, les procédures et la construction ont mis cinq ans à aboutir à Lausanne, pour le Royal Savoy. En termes d’efficacité, ce n’est pas un record… Quant à l’ancrage local, Alain Kropf, son directeur, saura le trouver. Mon seul doute se situe sur la taille de l’hôtel. A leur place et avec leurs millions, je n’aurais pas fait 200 chambres. Il est dommage d’ailleurs qu’ils aient dénaturé le parc. Il y avait une très belle bâtisse, une centaine de chambres aurait suffi.

Quelle est la carte à jouer en matière d’hôtellerie pour la Fondation de Famille Sandoz sur cet échiquier composé de grands groupes étrangers chinois ou moyen-orientaux très puissants?

Un ancrage suisse, fondamental, qui sait préserver les âmes de ses maisons. La Fondation de Famille Sandoz fonctionne avec le respect des identités. Quand je suis arrivé il y a douze ans au Beau-Rivage, mon travail a été de renforcer l’héritage des 150 ans. Dans le cas de Katara Hospitality et malgré les millions dépensés, l’âme du Royal Savoy va prendre du temps à naître… 

Combien de temps finalement faut-il à un hôtel pour trouver son âme?

Longtemps! Regardez le Dolder à Zurich. Regardez le Richemont à Genève… Quand on efface tout le passé, c’est un fracas. C’est un cas qui devrait être enseigné à l’école hôtelière comme erreur à ne pas commettre! 

Cristina d’Agostino

Aucun titre

Lui écrire

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info


Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."