Bilan

Entrepreneur à Mille pour cent

Depuis dix-sept ans, Richard Mille réussit à faire perdurer un modèle d’affaires unique dans l’horlogerie. Sa résilience aux cycles économiques étonne le milieu. Beaucoup aimeraient connaître sa formule. Il lève le voile sur la « méthode Mille », dans un long entretien.

Crédits: Dr

C’est dans ses bureaux parisiens, à deux pas de l’Ambassade américaine, que Richard Mille concentre ses équipes. On sent le rythme, l’énergie et les besoins déborder du cadre. D’ailleurs, un hôtel particulier en plein Paris, propriété de Richard Mille, sera bientôt le nouvel épicentre de la marque. Radical dans ses choix, extrême dans la technique, obstiné dans la qualité, la passion horlogère intacte, Richard Mille ose tout. Pour lui, créer n’est pas une question de moyens, mais d’ambition horlogère. Rencontre.

Est-ce que les envies du début sont toujours les mêmes aujourd’hui ?

Oui. Le vrai début de l’aventure Richard Mille a commencé en 1998, alors que j’étais encore chez Mauboussin et président de sa division horlogère. Cette année-là, la marque décidait d’axer sa stratégie sur une augmentation considérable des volumes, une décision alors contraire à mon approche de l’horlogerie. Je n’ai d’ailleurs jamais aimé le volume – même si j’en viens puisque j’ai commencé ma carrière chez Matra, société qui vendait des montres à 25 francs français – non pas pour des raisons faussement élitaires, car toute stratégie est respectable, mais j’ai toujours considéré que d’avoir des contraintes et de ne pas pouvoir développer ce que l’on a envie pour des raisons de conformité avec un prix public devient un frein pour la création. J’aime le développement, les idées un peu folles et ne pas être bloqué par des paramètres financiers. Aujourd’hui, cela s’appelle la valeur ajoutée. Le coût de développement est toujours un paramètre secondaire, nous choisissons systématiquement la meilleure option qualitative. Tous les éléments marketing traditionnels m’ont toujours énervé. Alors quand j’ai annoncé vouloir fixer les prix publics sur la résultante de mes choix et non pas en fonction de la concurrence et de l’acceptabilité du marché, beaucoup ont trouvé ça risible. Aujourd’hui, c’est un business model que l’on étudie à Harvard…Je précise d’ailleurs que je suis obsédé par les résultats économiques.

Mais vous vous étiez certainement fixé une limite financière à ne pas dépasser pour le lancement ?

Comme je n’envisageais pas de faire du volume, tout est parti d’un modèle. Et comme toujours, cela a été aussi une « histoire de copains ». Un jour, j’ai annoncé vouloir me lancer. Mon ami Dominique Guenat, patron de la manufacture Valgine (qui fait aujourd’hui partie du groupe), qui fabriquait les montres pour Mauboussin m’a suivi à 100% dans l’affaire. Je voulais concevoir des produits totalement innovants en rupture avec le classicisme existant, ayant pour seul credo que rien n’était trop beau pour mon produit. La technique devait être implacable, la montre très identifiable et extrêmement confortable, légère, facile à vivre, battant en brèche la valeur perçue des garde-temps de l’époque qui devaient être en or et peser très lourd.

De quelle somme disposiez-vous pour vous lancer ?

Environ 7 millions de francs français (800 000 euros), correspondant à la vente de mes parts chez Mauboussin. Renaud et Papi (Audemars Piguet) – qui détient 10% des parts – et Dominique Guenat – qui en détient 45% – ont trouvé le concept suffisamment intéressant pour me suivre. Sans eux, je n’aurais jamais pu me lancer.

En 2001, c’était l’époque des montres concepts. Beaucoup de ces marques ont disparu. Votre avis ?

Oui, effectivement, je n’étais pas le seul à me lancer. Mais le problème majeur de ces montres était tout simplement qu’elles n’étaient pas portables. Alors que dès le départ, mon idée fixe a toujours été d’inventer des montres à vivre.

Quelle était votre analyse de l’horlogerie à cette époque ?

Il y a quinze ans, la haute horlogerie était rébarbative, autocentrée. Je voulais que mon horlogerie s’ouvre au monde, notamment à l’univers de l’automobile et de l’aviation, mes deux autres passions, et qu’elle se mêle aussi au milieu de la mode et de l’art. A l’époque, et c’est aussi le cas aujourd’hui, j’entrais dans un segment dont j’ignorais les limites, avec un premier prix aux alentours de 200 000 francs, le double de ce qui existait sur le marché, d’autant plus que les montres tourbillon ne trouvaient plus preneur et que les prix s’effondraient.

Quel a été votre gros problème ?

La technique. Ça a été du sang et des larmes. Des innovations ont mis du temps à être fiabilisées, avec pour résultante un an de retard sur le lancement du premier modèle. Mais je m’y attendais.

A quel rythme progresse votre production aujourd’hui ?

Elle progresse d’environ 15% annuellement. Et plus elle augmente, plus nous gagnons de nouveaux clients, en particulier de jeunes clients. Notre côté un peu rebelle les séduit, notamment au travers de nos partenariats. Les sportifs que nous soutenons portent la montre en condition réelle, comme Rafael Nadal qui porte la sienne en match. Je voulais échapper à tous les clichés marketing qui veulent que le sportif enfile la montre en vitesse, pour la photo. Nos montres, au contraire, sont de vrais outils de travail. Les jeunes apprécient cette vérité-là.

Votre business model est basé sur l’extrême, à la fois dans le prix, la créativité, la technologie. Est-ce un piège sur la durée ?

Non et c’est une question que je me suis posée dès les débuts. Le système pyramidal imaginé au départ fonctionne bien, car il est très rationnel. Au sommet, nos montres tourbillon très haut de gamme sont des pièces numérotées à durée de vie limitée qui coûtent plus de 500 000 francs. Cette gamme représente entre 350 et 400 montres par an. En revanche, en dessous, ce sont des séries qui sont pérennes. Par exemple, le chrono RM 11-03 McLaren que l’on a produit à 500 exemplaires est un modèle relifté. C’est un peu notre Porsche 911. C’est-à-dire que la nouveauté ne remet pas en cause la structure du mouvement ni la physionomie du boîtier. Ce sont des éléments de couleur et de matière qui viennent innover. La structure de ce qui représente le volume est figée. La marque est beaucoup plus calme que ce que l’on pense. Nous évoluons sur un rythme d’environ cinq nouveautés par an.

500 exemplaires produits pour cette chrono RM 11-03 McLaren (Crédits: Dr)

Elles sont tout de même hors de portée pour le plus grand nombre…

Oui, nos montres sont chères, mais le prix est justifié par les complications mécaniques qu’elles renferment, la haute technologie utilisée et la production en petit volume. Notre prix public moyen hors taxe est supérieur à 200 000 francs suisses pour un volume cette année de 4600 montres. Evidemment, notre volume n’est pas significatif en soi, mais en termes de ratio chiffre d’affaires, prix public et volume, c’est un phénomène. Nous n’avons pas l’intention de produire des milliers et des milliers de montres même si la demande s’est littéralement envolée ces dernières années. Avec une production annuelle limitée, il est déjà difficile d’avoir suffisamment de stock pour toutes les boutiques existantes. Notre croissance doit être très maîtrisée. Notre objectif est donc de réduire drastiquement le nombre de détaillants d’ici à la fin d’année (la marque comptait 110 détaillants en 2014), puis de n’avoir que des boutiques fin 2019.

N’est-ce pas risqué en période de crise ?

Non, ce n’est pas risqué si le business model est cohérent avec cette stratégie. En clair: lorsque nous ouvrons une boutique, nous n’avons pas besoin de vendre beaucoup de montres pour rentabiliser les coûts. Et beaucoup de territoires ne sont pas encore couverts, le potentiel de développement de la marque est encore vaste. Mais nous restons très prudents sur la répartition du chiffre d’affaires entre le Japon (10%), l’Asie (30%), l’Europe-Moyen-Orient-Afrique (30%) et l’Amérique (30%). Nous ne sommes pas allés en Chine quand tout le monde s’y ruait. Idem pour la Russie. J’ai préféré investir aux Etats-Unis et aujourd’hui en récolter les fruits. C’est logique. Le secret ? La notoriété de la marque acquise grâce à nos investissements en marketing de l’ordre de 20% du chiffre d’affaires.

Aujourd’hui, lancer votre marque serait-il faisable ?

Oui, je pense. Mon obsession a toujours été de ne pas être une marque de niche. Je voulais être dès le départ une marque généraliste qui couvre des niches. Sinon, le danger était et reste total. Ce qui explique l’extension de la gamme et le budget de communication conséquent. Dès le premier compte d’exploitation, ces 20% étaient présents. Sans cela, l’exercice est périlleux. La clé: être très conservateur sur le compte d’exploitation, conventionnel sur le business model, et disruptif sur la création.

Vous avez pourtant failli être racheté par le groupe Kering…

Oui. LVMH, Kering, et même Richemont ont montré de l’intérêt. C’était en 2013, à un moment où, avec mon ami Dominique Guenat, nous ne savions pas si nos enfants allaient nous suivre. Nous atteignions la soixantaine, nous avions bien travaillé, la vente pouvait être financièrement intéressante pour continuer à vivre heureux. Nous sommes allés relativement loin dans les pourparlers avec le groupe Kering. Nous avions une très bonne entente avec François-Henri Pinault. Mais au fur et à mesure des discussions, la négociation des détails et les ajustements financiers, les choses sont devenues compliquées.

C’est-à-dire ?

Nous devions, mon ami Dominique Guenat et moi-même quitter la marque à l’horizon 2020. Il n’en était pas question.

La vente de la marque est-elle encore d’actualité ?

Non. Le problème ne se pose plus puisque mes enfants et ceux de Dominique Guenat travaillent aujourd’hui au sein de la marque. Ils sont talentueux, gardent les pieds sur terre. Ils ne se prennent pas pour des héritiers. Ils restent humbles. J’ai toujours considéré qu’avoir une certaine dérision par rapport aux choses était une qualité majeure. Et savoir gérer les différents cycles haussiers et baissiers de l’économie.

N’est-ce pas aussi le modèle du family business qui permet cette résilience ?

Oui, c’est tout à fait vrai. Et je comprends pourquoi Bernard Arnault rachète les parts de LVMH qui sont sur le marché, pour pouvoir contrôler, car il est très difficile d’imaginer une marque de luxe avec la pression des marchés financiers.

Les montres Richard Mille tiennent bien leur cote sur le marché des ventes aux enchères. Soutenez-vous activement les ventes ?

Nous avons produit environ 36 000 montres depuis le début en 2001, et il y a très peu de montres en circulation sur le marché de l’occasion. Nous n’avons donc pas à intervenir sur le marché des ventes aux enchères. Même sur le marché gris, nos montres valent plus cher que leur prix de vente. En revanche, nous avons fermé tous les détaillants qui faisaient du discount.

Mais comment expliquez-vous qu’un même modèle coûte deux fois plus cher aujourd’hui qu’il y a dix ans ?

C’est la loi de l’offre et la demande. Je ne réfléchis qu’à long terme. Notre grand point fort, c’est le sérieux apporté à la qualité. Le retour en service après-vente est très bas, alors même que nous ne produisons que de petites séries.

Quel est le piège dans lequel ne pas tomber ?

Faire du volume. Nous sortirions un calibre plus accessible, nous pourrions monter à 20 000 montres produites par an, mais nous ne le ferons jamais. Ce serait une trahison envers tous les clients qui nous ont fait confiance et qui ont investi en achetant une montre Mille. Aujourd’hui, nous avons une vraie cohérence entre la distribution sélective, la technique, le volume et les prix, qui se maintiennent à haut niveau.

Est-ce vrai que vous avez investi dans une marque de parfum ?

Oui, la marque s’appelle Henry Jacques. Elle a été créée par mon beau-frère, il y a une trentaine d’années et c’est ma nièce qui m’a demandé de faire partie de l’aventure. Nous avons créé une société à trois, entre ma nièce, l’architecte d’intérieur Christophe Tollemer et moi. Et depuis deux ans, nous générons le chiffre d’affaires le plus important chez Harrods, en Angleterre. Ce domaine m’intéresse, c’est un business model similaire.

Cristina d'Agostino

RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE EN CHARGE DE BILAN LUXE

Lui écrire

Licenciée en Sciences politiques à l’Université de Lausanne puis spécialisée en marketing et économie à HEC Lausanne en 1992, Cristina d’Agostino débute sa carrière dans l’industrie du luxe, et occupe les fonctions de responsable marketing et communication pour diverses marques horlogères. En 2008, elle décide de changer radicalement d’orientation, et débute une carrière de journaliste. En freelance d’abord, elle collabore aux titres Bilan, Bilan Luxe, Encore, avant d’intégrer la rédaction de Bilan en 2012. Depuis 2012, elle occupe la fonction de rédactrice en chef adjointe et responsable des hors-série Bilan Luxe.

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