Bilan

Dynasties du luxe : le retour des héritiers

Les « fils et filles de… » seront-ils les nouveaux héritiers du luxe, riches d’une célébrité qui se chiffre en millions, qui se capitalise, se transmet comme un patrimoine, dans un milieu qui profite d’une forte cooptation ? Tous les ingrédients sont là pour en faire les princes d’une aristocratie du luxe.

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  • François Pinault (à droite) fondateur du groupe Kering (initialement PPR) et son fils François-Henri Pinault, actuel PDG du groupe

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Si la transmission reste l’enjeu majeur de tout patron, tous secteurs confondus, le luxe en a fait une vraie spécificité. Les dynasties du luxe ont toute vocation à pérenniser le savoir, l’esprit pionnier, la signature esthétique, le patrimoine culturel et la capacité à innover d’un fondateur à l’esprit visionnaire. De ces préceptes incontournables, le luxe en a façonné un modèle de fonctionnement, le family business, mieux à même de sauvegarder les valeurs fondatrices. Que la marque ou le groupe soit coté en bourse ou ait choisi l’indépendance, l’héritier garde une place de choix. Et aujourd’hui, cette tendance s’accentue. 

Depuis deux ans, le secteur assiste au renouveau de l’esprit fondateur. Dernier exemple en date, la nomination d’Anton Rupert Jr., 31 ans, à la tête de la société britannique Watchfinder, important acteur du marché de l’horlogerie d’occasion haut de gamme sur le web acquise il y a quelques mois par le groupe Richemont pour une somme non divulguée. Si l’entité fait ses premiers pas dans le domaine, c’est aussi le cas du fils de Johann Rupert, actionnaire majoritaire du groupe de luxe Richemont, officiellement nommé pour la première fois à un poste de direction du groupe.

La famille Lauder. Assis au centre, Leonard Lauder qui détient 60,6% de Estée Lauder Companies Inc. (Crédits: Ben Baker)

Du fondateur au retour de l’héritier

Dans leur ouvrage Fils et filles de… Enquête sur la nouvelle aristocratie française, les chercheurs Aurore Gorius et Anne-Noémie Dorion expliquent: «A chaque patron sa stratégie pour préparer sa succession. La plupart refusent de l’évoquer ouvertement, mais les entrepreneurs nourrissent souvent des visées dynastiques dès leurs premiers succès. La transmission à un membre de la famille reste le chemin le plus emprunté par les chefs d’entreprise, mus par le souci de préserver l’activité, mêlé à celui de perpétuer leur action. »

Et l’histoire l’a montré à de très nombreuses reprises. Les dynasties Cartier, Ferragamo, Hermès, Bulgari, Prada, Chanel, Vuitton, Fendi, Gucci et bien d’autres ont pour beaucoup été fondées à la fin du XIXe siècle, mais peu ont su passer l’écueil de la troisième génération, dont la cristallisation a coïncidé avec « les années 1980 à 2000 (qui) ont été celles des grandes mutations capitalistiques dans le domaine du luxe », indique Yann Kerlau, dans son ouvrage Les dynasties du luxe.

Deux décennies qui ont vu la formation des grands groupes de luxe que l’on connaît aujourd’hui, puis dès l’an 2000, la consolidation de leur empire en « pure player » du luxe. Quelques marques ont tout de même su garder leur indépendance, malgré les générations successives. Quelques exemples : Prada (80% en mains familiales), Hermès (la fondation de famille possède 53,5% et la famille Hermès 12,5% entre autres), Ferragamo (54,3%) ou encore Chanel, qui appartient 100% à la famille et n’est pas cotée. Mais que la marque soit structurée en holding familiale, qu’elle ait créé une fondation de famille ou qu’elle soit intégrée à un groupe de luxe coté en bourse, le constat reste le même: beaucoup ont à leur tête un président issu de la dynastie fondatrice, également principal actionnaire du groupe.

Nick Hayek (à gauche), directeur général depuis 2003 du Swatch Group et son neveu Marc A. Hayek directeur général des marques Breguet, Blancpain et Jaquet Droz. (Crédits: Fabrice Coffrini/AFP)

Le luxe et son modèle de la family business

Sur les 12 premières sociétés du classement du «Global Powers of Luxury Goods top 100 2018» de Deloitte, le cas se vérifie amplement. A la première place, LVMH compte à sa tête Bernard Arnault, principal actionnaire. Il est suivi par Estée Lauder Companies Inc dont le président n’est autre que l’octogénaire Leonard Lauder, fils d’Estée Lauder, et principal actionnaire. A la troisième place, Compagnie Financière Richemont dont le président Johann Rupert est actionnaire majoritaire. A la quatrième place, Luxottica, dont 62,55% sont détenus par la famille italienne Del Vecchio (holding luxembourgeoise Delfin) et présidée par son fondateur Leonardo Del Vecchio. Mais à l’issue de la fusion (qui devrait être validée par la Chine au moment de l’impression de cette édition), le fondateur restera le premier actionnaire d’Essilor-Luxottica avec 31% (et jusqu’à 38% maximum) du capital et des droits de vote plafonnés à 31%. Suivent Kering, présidée par François-Henri Pinault, actionnaire à 40% du groupe et L’Oréal Luxe dont la holding familiale Thétys, présidée par Françoise Bettencourt-Meyers, qui détient toujours 33% des parts. 

A la 7e place: Swatch Group, dont le conseil d’administration est présidé par Nayla Hayek depuis 2012, également PDG de la marque Harry Winston depuis son rachat en 2013. Le Pool Hayek (ainsi que les sociétés, institutions et personnes proches) détient 61,9 millions d’actions nominatives, l’équivalent de 40% de l’ensemble des voix. Fondé par son père Nicolas G. Hayek en 1983, le groupe est né de la fusion des deux grands groupes horlogers suisses ASUAG, fondé en 1931 (Longines, Rado, etc.) et SSIH, fondé en 1930, (Omega, Tissot, Lemania Watch) sous le nom de Société de microélectronique et d’horlogerie (SMH). Il est renommé Swatch Group en 1998. Nick Hayek, frère de Nayla Hayek, est à la direction générale depuis 2003 et membre du conseil d’administration depuis 2010. Autre membre de la direction générale depuis 2005, le fils de Nayla Hayek, Marc A. Hayek. Il est aujourd’hui à la direction générale de trois marques du groupe: Blancpain, Breguet et Jaquet Droz.

Des héritiers de dynasties  fondatrices à des postes de direction opérationnelle

En janvier 2016, Chanel officialisait le départ de sa directrice générale Maureen Chiquet, aux commandes de la marque depuis neuf ans, pour divergence stratégique. C’est Alain Wertheimer, 69 ans, actuel président de Chanel et propriétaire de la marque avec son frère Gérard, qui en avait repris la direction.

Fait nouveau, Chanel révélait cet été pour la première fois de son histoire ses chiffres d’exploitation. Une publication totalement inhabituelle pour une marque à la discrétion légendaire, qui révèle l’excellente santé de l’enseigne de la rue Cambon avec un chiffre d’affaires de 9,62 milliards de dollars et un résultat net de 1,79 milliard de dollars en 2017. «Ces chiffres montrent que nous disposons de tous les moyens de rester ce que nous sommes. Une société incroyablement solide (…) qui peut rester indépendante et privée pour les cent ans qui viennent», déclarait son directeur financier Philippe Blondiaux lors d’une interview accordée à l’agence Reuters. Il expliquait que cette décision constituait «un moment historique pour Chanel. Nous avons réalisé que notre culture de discrétion ne nous servait plus. Cette publication permettra aux commentateurs d’avoir les exactes données chiffrées de la santé financière de Chanel.» Les deux frères Wertheimer, seuls actionnaires à 100% de la marque, n’auraient d’ailleurs aucune velléité de mise en bourse selon Philippe Blondiaux. Cette décision inattendue s’accompagnerait-elle également d’une éventuelle prochaine relève après le retour aux commandes de la famille en 2016? 

Chez LVMH, premier groupe de luxe au monde, Bernard Arnault règne en maître. Trois de ses enfants occupent déjà des postes de direction. Delphine Arnault, directrice générale adjointe de Louis Vuitton, siège au conseil d’administration du groupe tout comme son frère Antoine, dont la carrière a débuté chez Louis Vuitton au département marketing en 2002. Il est aujourd’hui directeur général de Berluti et président de Loro Piana. Il vient en outre d’être nommé directeur de l’image et de la communication du groupe LVMH.

Ce poste stratégique dévoile l’importance grandissante et hautement symbolique de l’aura familiale. Alexandre Arnault, l’un des trois fils que Bernard Arnault a eus avec sa deuxième épouse, la pianiste-concertiste Hélène Mercier, est nommé PDG, à tout juste 26 ans, de la marque de valise Rimowa, entrée dans le giron LVMH en octobre 2016 à hauteur de 80%. Son frère Frédéric, 23 ans, polytechnicien comme son père et spécialisé en mathématiques appliquées, a déjà intégré la marque horlogère suisse TAG Heuer depuis septembre 2017 en tant que directeur du département montres connectées. Prendra-t-il bientôt de nouvelles fonctions? Rien ne filtre du côté de la marque, mais on le dit brillant et tout à fait profilé pour occuper des fonctions dirigeantes.

L’héritier, un atout dans les négociations

Cette remise au centre du jeu d’une lignée dynastique n’est pas nouvelle, mais son ampleur interroge. Les marques de luxe ont-elles trop souffert de direction «désincarnée» et se rapprocheraient-elles d’un modèle de family business plus en phase avec une recherche d’authenticité, de références historiques et de valeurs patrimoniales que les clients du luxe recherchent aujourd’hui au travers des produits qu’ils achètent?

Nicolas Kachaner, senior partner, directeur général du bureau parisien de Boston Consulting Group et responsable mondial du secteur du family business, explique: «Dans le luxe, il n’y a quasiment que des entreprises familiales. Cela ne veut pas dire qu’elles ne sont pas cotées, mais on définit une entreprise familiale comme une société dans laquelle il y a une famille qui détient une part importante du capital et qui exerce une influence importante sur la gouvernance et le management. Sur cette base on considère que LVMH, Kering, Richemont, Hermès, Estée Lauder, Swatch Group, entre autres, sont familiales. Dans le secteur du luxe, on a du mal d’ailleurs à trouver des entreprises qui ne le soient pas.»

Quant à savoir pourquoi les héritiers se retrouvent en force à la tête des marques, Nicolas Kachaner poursuit: «Les entreprises du luxe ne laissent que difficilement la main à des managers. Pourquoi? Parce que les familles ont un horizon de temps plus long, elles veulent bâtir une fortune, un capital propre plutôt que de dégager des marges élevées à court terme. Cela implique des décisions d’acquisition qu’un manager salarié ne prendrait pas forcément.»

Pour Ivan Bascle, senior partner et directeur général du bureau genevois de BCG, une raison supplémentaire l’explique: «Depuis deux ans, le secteur du luxe connaît à nouveau une période d’expansion économique. Placer un jeune héritier à la tête d’une société passera mieux qu’en période de crise. De plus, un membre de la famille gérera mieux l’interaction souvent délicate avec le directeur artistique de la marque, autre personnage fort à considérer. Le directeur artistique accepte de répondre à la famille, il a plus de mal avec un manager salarié qu’il prend pour un épicier. Quand il y a un manager salarié, il y a un triangle difficile à gérer. Idem lorsque l’on fait des acquisitions avec un tiers parti, c’est beaucoup plus puissant d’être l’actionnaire familial que le manager pour discuter avec des petites marques, elles aussi gérées par un actionnariat familial. Elles veulent bien se vendre à une autre famille, mais se vendre à un manager salarié, ce n’est pas la même chose.»

L’aléa des talents

Comment sont perçus les jeunes héritiers en place et quel capital confiance inspirent-ils aux actionnaires? Pour Renaud Dutreil, ancien ministre français des PME et aujourd’hui à la tête d’un fonds de private equity dévolu aux «entreprises du patrimoine vivant» lancé par Mirabaud Asset Management, explique: «C’est un atout pour l’entreprise si les enfants héritiers sont bons managers. On peut les détecter à partir de 20-25 ans. La jeune génération est bien plus formée à l’esprit d’entreprise aujourd’hui. Dans notre fonds, nous avons créé un «club patrimoine vivant» que l’on a ouvert aux jeunes. 

Nous organisons une session pour les enfants de nos investisseurs afin de les former à des cas. On voit bien ce souci, cela fait partie aujourd’hui des stratégies de famille.» Bien engagé en termes de déploiement et d’apports financiers, le fonds est d’ores et déjà clos à 150 millions d’euros. Il en prévoit une performance annuelle de 10% minimum. Avec trois investissements réalisés dans des sociétés françaises sur la dizaine en perspective, Renaud Dutreil compte prendre des participations également dans des sociétés italiennes et suisses à forte valeur patrimoniale, qui réunissent un savoir-faire manufacturé, un lien avec un territoire et une famille, afin de garantir la pérennité, dont il dit «être supérieure à celles soumises à la volatilité des marchés. Les familles garantissent cette vision à long terme, un plus pour les salariés».

Les family business, plus résilientes

Selon l’étude réalisée par Boston Consulting Group «What you can learn from family business», la performance dépend des moments dans le cycle. Nicolas Kachaner commente: «Les family business ont tendance à être plus résilientes, elles surperforment en période de difficulté et elles sous-performent en période d’expansion. Elles montent moins haut quand tout va bien et elles descendent moins bas quand tout va mal. Même si, de manière plutôt atypique, le luxe a toujours tendance à être haussier. Le profil d’une family business est plus stable dans le long terme et depuis vingt ans, à secteur et géographie équivalents, les entreprises familiales s’en sont bien tirées.»

Les fils et filles de…, un gage de succès commercial

Depuis quelques années, le phénomène des «fils et filles de», enfants de célébrités dans le milieu artistique, n’a cessé de croître. Marques de luxe et médias exploitent ce «filon» marketing extrêmement porteur pour l’image de marque. Dans le cinéma, le mannequinat, la musique, le phénomène explose. Il permet de véhiculer des valeurs de pérennité, de succès, de glamour et de modernité en s’associant à la nouvelle génération tout en plaisant à la génération des parents. Les auteurs Aurore Gorius et Anne-Noémie Dorion expliquent dans leur ouvrage : «Aujourd’hui, dans un secteur qui s’est largement industrialisé, le «nom» est devenu un ticket d’entrée. (…) Il permet de commencer une carrière, que le talent soit ou non au rendez-vous. (…) Dans une société du tout-médiatique, leur nom les propulse immédiatement sous les «sunlights». (…) Les histoires de «fils et filles de…» reflètent une réalité sociale qui a la vie dure: les «dynasties» se portent à merveille dans la France des années 2010, dans tous les secteurs et lieux d’activité.»

Laura Smet, Charlotte Gainsbourg, Julie Depardieu, Léa Seydoux, Chiara Mastroianni et tant d’autres de leur génération ont su s’imposer avec talent. La génération plus jeune, les Gabriel-Kane Day-Lewis (fils d’Isabelle Adjani et Daniel Day-Lewis), Lily Rose Depp, fille de Vanessa Paradis et Johnny Depp, égérie Chanel, Kaia Gerber et son frère Presley Walker Gerber, enfants du mannequin Cindy Crawford et du businessman Rande Gerber sont également sous contrat avec de prestigieuses enseignes, dont la marque horlogère suisse Omega. Alors qu’ils n’ont exercé que peu d’années dans leur profession, ils s’appuient encore principalement sur la célébrité de leurs parents.

Alexandre Wehrlin, directeur des programmes luxe à l’école CREA de Genève, ajoute : « Ils ont reçu le lien affectif du public en héritage. Et « ce capital glamour » est encore plus fort si les deux parents sont célèbres. Ces jeunes « fils et filles de… » sont appréciés des marques car ils savent manier leur image, se prendre en photo de manière intéressante. C’est ce qui a convaincu la marque Burberry de prendre sous contrat Brooklyn Beckham, fils du célèbre footballeur. Il y a dix ans, la construction de l’image était basée sur un talent éprouvé. Aujourd’hui, elle se construit online, et se valorise en millions de « followers ». Cette évolution nous vient de la culture hip-hop américaine, mouvance culturelle basée sur le paraître, l’image forte sur le web. »

Les « fils et filles de… » seront-ils les nouveaux héritiers du luxe, riches d’une célébrité qui se chiffre en millions, qui se capitalise, se transmet comme un patrimoine, dans un milieu qui profite d’une forte cooptation ? Tous les ingrédients sont là pour en faire les princes d’une aristocratie du luxe.

(Crédits: Peter Lindbergh)
Cristina d'Agostino

RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE EN CHARGE DE BILAN LUXE

Lui écrire

Licenciée en Sciences politiques à l’Université de Lausanne puis spécialisée en marketing et économie à HEC Lausanne en 1992, Cristina d’Agostino débute sa carrière dans l’industrie du luxe, et occupe les fonctions de responsable marketing et communication pour diverses marques horlogères. En 2008, elle décide de changer radicalement d’orientation, et débute une carrière de journaliste. En freelance d’abord, elle collabore aux titres Bilan, Bilan Luxe, Encore, avant d’intégrer la rédaction de Bilan en 2012. Depuis 2012, elle occupe la fonction de rédactrice en chef adjointe et responsable des hors-série Bilan Luxe.

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