Bilan

Dix ans de croissance et d’ambitions pour les groupes horlogers

Les grands groupes occupent toujours davantage de place dans l’univers de l’horlogerie. Retour sur dix ans de croissance, de verticalisation, et regard sur quelques perspectives.
  • Activités horlogerie & joaillerie : niveaux et progressions de quelques acteurs majeurs (en CHF) entre 2004 et 2013.

    Note: Outre le fait que les activités horlogères de Kering ne sont pas isolées dans les comptes, le groupe a fondamentalement changé entre 2004 et 2013 ; il est donc difficile d’en tirer des donnés chiffrées significatives pour ce graphe.

  • Evolution du portefeuille des marques entre 2004 et 2013 (pôles horlogerie et joaillerie).

    Notes: L’activité horlogerie-joaillerie de la marque Louis Vuitton n’est pas formellement intégrée au Pôle Montres & Joaillerie de LVMH. Les instruments d’écriture Omas étaient intégrés au Pôle Montres & Joaillerie de LVMH en 2004. Cette activité a été cédée en 2007. Même scénario pour les instruments d’écriture Montegrappa, propriété de Richemont en 2004 et cédée en 2009.

  •  Acquisitions de sous-traitants horlogers entre 2004 et 2013.

    Source: Industrie horlogère suisse, perspectives et défis / Crédit Suisse, octobre 2013

En quoi l’horlogerie s’est-elle transformée ces dix dernières années? Quelles mutations ont marqué cette industrie entre 2004 et 2013? Qui a gagné des parts de marché? Quelles sont aujourd’hui les perspectives de la branche? Commençons ce tour d’horizon par un retour en arrière. 2004, c’est d’abord une année qui voit se redessiner un léger sourire chez les horlogers, après les mauvaises surprises qu’ont été en 2003 l’épidémie du SRAS et le déclenchement de la guerre en Irak – et les résultats naturellement plombés.

Autant dire que le climat se détend en 2004 et que la branche horlogère et joaillière retrouve de meilleurs fondamentaux. Plus globalement, la folle période d’acquisitions menées par les grands groupes dans les années 1990 et jusqu’au tournant du nouveau millénaire est pratiquement terminée.

On commence même à réajuster les portefeuilles, à l’image de LVMH qui cède à fin 2003 au groupe Movado la société Ebel (acquise en 1999 seulement). Les acquisitions majeures dans l’horlogerie sont réalisées et les principaux groupes sont en place pour attaquer de front les années de croissance que va connaître le secteur.

De fait, entre 2004 et 2013, fort peu de marques horlogères vont encore changer de mains. Parmi les exceptions, citons Girard-Perregaux et JeanRichard qui entrent dans le giron de Kering (alors PPR), lequel tente de percer dans l’horlogerie et ne peut se contenter de Boucheron ou des montres Gucci pour se faire une place dans le secteur. LVMH est également encore actif, avec les acquisitions de Hublot (en 2008) et de Bulgari (en 2011).

Swatch Group jette quant à lui son dévolu en 2012 sur Harry Winston. C’est donc en priorité sur la joaillerie que se joue la partie au cours de la décennie écoulée, les cartes de l’horlogerie ayant été redistribuées plus avant. Et c’est donc principalement sur une croissance organique que les groupes actifs dans l’horlogerie ont compté ces dix dernières années.

Alors que les exportations horlogères suisses doublent pratiquement (+96%) entre 2004 et 2013 et que l’emploi est également reparti à la hausse (+40%), les groupes font généralement bien mieux que cela.

Preuve qu’ils prennent des parts de marché au cours de la décennie écoulée. Ainsi le chiffre d’affaires de Swatch Group progresse de 112% durant la période, tandis que Richemont fait mieux encore en triplant ses ventes sur la décennie (+201%). Quant au pôle Montres & Joaillerie de LVMH (qui partait de plus loin), il a progressé de 461%, largement stimulé par les acquisitions de Hublot et de Bulgari. 

Verticalisation, le maître mot

Stratégiquement, l’enjeu majeur de la décennie passée a sans doute résidé ailleurs pour les horlogers: dans la maîtrise de l’outil de production. Bousculé par la volonté de Swatch Group de cesser ses livraisons à des tiers, le secteur est entré dans une solide phase d’intégration de nombreux sous-traitants, en particulier ceux actifs dans la production de mouvements mécaniques ou de leurs composants.

Ainsi, dans une étude récente, Credit Suisse a recensé pas moins de 34 sous-traitants passés dans le giron d’un groupe ou d’une marque d’envergure entre 2004 et 2013. Cette verticalisation de la production a pour effet de remodeler fondamentalement un tissu industriel horloger historiquement hétérogène et varié.

La raréfaction des sous-traitants, donc la difficulté pour les marques plus confidentielles de trouver des sources d’approvisionnement indépendantes, va être un enjeu majeur pour la branche dans les années à venir. Et cela risque de renforcer encore le mouvement de concentration observé depuis un quart de siècle. Avec, au final, une concentration du savoir-faire entre quelques mains.

L’autre mutation ayant clairement marqué la décennie passée a trait à la verticalisation de la distribution. Historiquement, les marques horlogères s’appuyaient sur des distributeurs nationaux ou régionaux pour les représenter. Sous contrat avec les marques mais indépendants, ces derniers avaient pour mission de représenter la marque dans un secteur donné, de développer les affaires, d’organiser un réseau de vente en s’appuyant sur des détaillants (magasins) multimarques eux aussi le plus souvent indépendants.

Parfois même un intermédiaire supplémentaire intervenait entre le distributeur pour une région du monde et le détaillant en prenant la responsabilité d’un pays, par exemple. Ce système a désormais volé en éclats. Les groupes – mais pas seulement – ont créé leurs propres filiales de distribution. C’est une marge supplémentaire que le fabricant récupère, quand bien même les coûts inhérents à de telles structures sont également à sa charge.

Selon les cas, ces filiales contrôlent une région ou un pays, mais il n’y a en principe plus d’intermédiaire entre la société (sa filiale ou son brand manager) et le magasin multimarque. De fait, avec la verticalisation de la distribution, toutes les activités commerciales (et marketing) sont dorénavant contrôlées par les marques jusqu’à la livraison au détaillant. Cette intégration déjà quasi totale de la distribution va souvent plus loin encore avec l’ouverture de boutiques monomarques, propriété des compagnies elles-mêmes ou ouvertes en franchise.

Un phénomène qui ne cesse de prendre de l’ampleur depuis dix ans, Richemont ayant vu le nombre de ses boutiques monomarques passé de 552 en 2004 à 1014 en 2013. Phénomène identique pour le numéro un mondial du luxe, LVMH, qui a vu l’ensemble de ses boutiques progresser de près de 100% durant la période pour se fixer à 3384 boutiques en 2013.

Swatch Group n’est pas en reste puisque, outre l’ouverture de nombreuses boutiques monomarques, le groupe développe ses propres chaînes de magasins, à l’instar des boutiques Tourbillon ou Hour Passion. Si elle a naturellement des coûts, l’intégration de la distribution a également pour avantage de générer des recettes supplémentaires. Et ce n’est pas un hasard si les acteurs qui ont vu croître leur chiffre d’affaires de la manière la plus significative sont également ceux qui ont intégré le plus intensément leur distribution. C’est dire que les croissances enregistrées ces dernières années dans l’horlogerie sont en partie imputables à ce phénomène d’intégration.

La boucle est ainsi bouclée: après le renforcement des groupes par l’acquisition de marques souvent prestigieuses, après la verticalisation de la production – le plus souvent par acquisition de sous-traitants – les acteurs majeurs de la branche ont également verticalisé leur distribution.

D’assembleurs, les marques se sont transformées en producteurs, puis en vendeurs. C’est ainsi toute la chaîne qui est désormais sous contrôle et qui devrait permettre à terme de répondre à la demande croissante, en provenance en particulier des pays émergents.

Perspectives joaillières

Et si l’on s’attend à une poursuite de la croissance horlogère sur le long terme, notamment soutenue par l’accroissement des revenus dans les marchés émergents, les acteurs de la branche voient aujourd’hui des opportunités particulières dans le secteur de la joaillerie. Les récentes acquisitions de Bulgari (par LVMH), Harry Winston (par Swatch Group), ou encore Pomellato et Qeelin (par Kering) sont là pour le démontrer. Et l’arrivée récente des Louis Vuitton, Dior et autre Hermès dans ce marché de la joaillerie procède de ce même constat.

De fait, si le marché de la joaillerie est estimé à quelque 150 milliards de francs, seule une part infime (entre 10 et 20% selon les experts) est le fait de marques établies. Le reste de ce marché est trusté par des milliers de plus petits producteurs indépendants qui auront bien du mal à résister à la pression exercée par ces machines de guerre que sont aujourd’hui les groupes actifs dans le luxe. Et à la volonté, notamment des consommateurs asiatiques, de se rassurer en achetant de préférence des marques reconnues.

Désormais admis de tous, le potentiel de la joaillerie n’a cependant pas toujours été une évidence auprès des horlogers, et notamment auprès du No 1 mondial de la branche. Ainsi, Nick Hayek déclarait-il en 2010 que «la très haute joaillerie est pour nous plutôt une niche, une niche intéressante. Cependant, pour le moment, elle n’est pas une priorité absolue vu la demande élevée dans les montres.»

Après le rachat de Bulgari par LVMH, le même Nick Hayek se montrait encore plus clair: «Le savoir-faire joaillier est avant tout français, italien, indien ou chinois. Or l’ambition de Swatch Group est de produire en Suisse et de maintenir nos savoir-faire et des emplois ici.» Info ou intox à l’époque, les déclarations officielles sont aujourd’hui autres à Swatch Group.

Après l’acquisition de Harry Winston (pour quelque 900 millions de francs), Nick Hayek perçoit un potentiel certain dans ce segment, estimant que la marque devrait atteindre à moyen terme le milliard de francs de chiffre d’affaires (contre moins de 400 millions en 2012). Directeur Montres et Joaillerie de Louis Vuitton, Hamdi Chatti se montre également extrêmement positif sur l’avenir du marché de la joaillerie: «A mon sens, le potentiel de la joaillerie est identique au développement qu’a connu l’horlogerie ces trente dernières années.»

Quant aux experts, d’aucuns estiment que l’activité joaillière des groupes de luxe pourrait croître de manière organique deux fois plus rapidement que l’horlogerie. Après avoir maîtrisé en amont la production et en aval la distribution, les horlogers se sont trouvé un nouveau défi: percer dans la joaillerie. Mais seuls les groupes semblent pour l’heure décidés à suivre cette voie. Les marques horlogères indépendantes les plus en vue, à l’image de Rolex ou de Patek Philippe, ont choisi de demeurer à l’écart de cette diversification que l’on annonce porteuse.

Michel Jeannot
Michel Jeannot

FONDATEUR DE WTHEJOURNAL.COM

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Journaliste spécialisé, fondateur du site WtheJournal.com et des applications iPhone, iPad et Android associées, Michel Jeannot est à la tête du Bureau d’Information et de Presse Horlogère (BIPH), un team de journalistes collaborant avec une quinzaine de médias dans le monde, dont Bilan et le Figaro. Sa plume sûre et parfois acérée est aussi à l’aise sur les questions techniques que sur les enjeux liés à la branche et à son économie. Michel Jeannot est également éditeur et rédacteur en chef du magazine Montres Le Guide / Uhren von A bis Z / 顶级钟表鉴 (225 000 exemplaires).

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