Bilan

Ariane de Rothschild : « Etre engagé ne veut pas dire provoquer »

La banquière genevoise privilégie deux valeurs rares dans le monde financier: la vision à long terme, et les positions engagées. Deux illustrations du courage qui la caractérise. Rencontre. Cristina d’Agostino et Myret Zaki

Crédits: Fred Merz

Ariane de Rothschild a épousé en 1998 le baron Benjamin de Rothschild, président et propriétaire du groupe à hauteur de 66% du capital et 90% des voix. Lorsqu’elle fut nommée vice-présidente du conseil d’administration et présidente du comité exécutif du Groupe Edmond de Rothschild en janvier 2015, ce fut le début d’une vertigineuse transformation pour l’établissement genevois au nom mythique, dont les pratiques en gestion de fortune étaient restées jusque-là des plus traditionnelles. Elle décrit à Bilan Luxe l’état d’esprit qu’il lui a fallu avoir pour s’imposer à la tête de la banque fondée par feu Edmond de Rothschild, père de Benjamin, pour faire émerger une nouvelle culture, plus moderne, engagée, résolument tournée vers le long terme.

Pour transformer un modèle d’affaires, il faut être audacieux à plusieurs niveaux: politique, stratégique, commercial, RH. Où avez-vous puisé les ressources ?

Au-delà d’une série d’idées stratégiques, le premier facteur essentiel est d’écouter son cœur, son intuition. En découlent le courage, le goût du risque, la force des convictions. Ce n’est pas une démarche égocentrique, mais globalement solitaire au départ. En revanche, pour la mise en œuvre, vous ne pouvez plus être seul et là, la qualité et l’enthousiasme des équipes font toute la différence. Si nous avons réussi cette transformation de façon aussi rapide dans la banque, c’est en premier lieu grâce à l’engagement de nos collaborateurs.

Aviez-vous un modèle ?

Mes parents ont toujours été audacieux par leur histoire. Mon père, parti très jeune d’Allemagne pour travailler en Angleterre, et ma mère partie en Pologne dans un contexte d’après-guerre. Leur vie a été une série de changements de pays, nous étions toujours en mouvement, recommencions une nouvelle vie à chaque fois. C’est une posture de vie.

Est-ce plus facile d’oser lorsque l’on n’a pas d’attaches ?

La curiosité intellectuelle et l’ouverture sur le monde n’excluent pas l’attachement. Fluctuer comme nous l’avons fait entre l’Amérique latine, l’Afrique et l’Europe permet de développer une ouverture d’esprit importante. J’ai grandi avec ces modèles. Et même si je me suis enracinée en Europe à 25 ans, j’aime rester extrêmement mobile.

La culture bancaire est généralement neutre. Vous, vous prenez position, surtout sur des sujets sociaux délicats…

Oui, c’est vrai, et ça ne me pose aucun problème d’avoir des vues engagées. Mais être engagée ne veut pas dire provocatrice. Par exemple, il était très important pour moi de présenter lors de notre soirée Dare to Be Different à Genève le projet d’action artistique de Jordi Savall et des musiciens d’Orpheus XXI. Ce sont des musiciens exceptionnels qui ont tous vécu un déracinement et qui agissent aujourd’hui auprès d’enfants réfugiés. Présenter cette vue positive des migrants à un moment où, en Europe, ce thème n’est relayé que de manière négative, est essentiel.

Est-ce forcément être à contre-courant ?

Non. C’est plutôt un sens des responsabilités. Lorsque je vivais à Paris, le sujet des banlieues – et le fossé social et économique qui en découlait – me préoccupait. Je trouvais important de traiter ce sujet difficile mais avec un angle particulier qui va au-delà du don : comment donner plus d’autonomie, de liberté de choix et d’action aux personnes, qu’elles soient les propres acteurs de leur parcours. J’aime avant tout aller chercher la manière d’adresser une problématique, d’intéresser sans faire de polémique.

Autre projet très engagé, votre slogan de communication qui présente la banque comme une entité qui ne spécule pas. Courageux ?

Oui, c’est important. Cela est très connecté avec l’histoire de notre famille qui est une famille d’entrepreneurs. Nous sommes une banque familiale et je veux la projeter dans le futur avec nos différents écosystèmes. Edmond de Rothschild Heritage, notre entité vin et hôtellerie de luxe, les fondations philanthropiques, la voile de compétition avec Gitana et nos investissements familiaux suivent la même philosophie: la recherche de performance et/ou d’impact à long terme. C’est le même nom, ce sont les mêmes valeurs.

Vous avez entièrement retravaillé l’image, car la banque était surtout connue pour la gestion de fortune…

Oui, mais il ne s’agit pas simplement d’image, c’est une réalité. Depuis 10 ans, nous avons beaucoup développé le private equity et en particulier le concept d’impact. Nous investissons en Afrique dans des PME familiales en croissance, dans la dépollution des sols en cœur de villes, dans l’agroforesterie ou le traitement de l’eau. Aujourd’hui, c’est à la mode et c’est bien. Quand nous disons que nous ne spéculons pas sur l’avenir, ce sont des engagements minimum à 8-10 ans. Ce n’est pas du « green washing ». Les banques doivent se reconnecter sur le long terme et c’est particulièrement complexe lorsque l’on est coté, avec des obligations de performance trimestrielle. C’est un choix que nous avons fait par conviction, c’est exigeant mais cela en vaut la peine. Il faut redonner du sens. Et les jeunes générations sont clairement en demande de cette valeur.

Cela attire des clients qui ont les mêmes valeurs…

Oui, et ce que je trouve encourageant et positif c’est le nombre de clients qui veulent investir dans cette thématique.

Combien de chantiers avez-vous ouverts en ce moment ?

En ce moment, je suis assez calme (rires) ! Dans la banque, nous avons développé une forte expertise en immobilier ces dernières années en opérant par croissance externe. Avec désormais 10 milliards d’actifs sous gestion, la croissance a été rapide et nous travaillons maintenant à renforcer les synergies entre les différentes entités (ndlr : Orox, Cording, Cleaveland) ainsi qu’avec les équipes de gestion d’actifs et de banque privée. Nous lançons d’ailleurs une nouvelle stratégie dans le private equity afin d’identifier les meilleures opportunités d’investissement immobilier pour nos clients dans les plus grandes villes d’Europe. Cette stratégie innovante repose pour partie son allocation sur l’intelligence artificielle. Nous sommes également en train d’achever notre chantier informatique, un processus long, qui a beaucoup mobilisé les équipes. Et en dehors de la banque, nous avons aussi des équipes qui travaillent sur des sujets liés au digital. Des projets que j’intégrerai bientôt à l’interne.

Le long terme n’est pas une valeur que le milieu financier et commercial a tendance à promouvoir…

J’ai été désolée de la mauvaise image des banquiers que la crise des subprimes a véhiculée, à raison d’ailleurs, auprès du public en 2008. Je maintiens que la banque est un instrument absolument essentiel dans l’économie mondiale. Il faut replacer la banque dans ce qui constitue son essence: l’accompagnement de l’économie réelle et de la croissance.

Benjamin de Rothschild est-il un moteur à votre audace ou un frein ?

Il a une très grande qualité, c’est de laisser faire. C’est immense. C’est une liberté, une vraie zone de confort. Je partage avec lui les grands chantiers stratégiques, et il me laisse mener mes batailles. Il sait que je suis plus bagarreuse que lui (rires).

Faut-il des freins à ceux qui osent ?

Tout le monde n’est pas entreprenant et heureusement, sinon ce serait chaotique. Dans une entreprise, il faut un bon dosage entre les gens entreprenants et ceux qui évaluent les risques.

Depuis 2015, au comité exécutif, vous avez amené plus de gens qui osent ?

Oui, j’ai souhaité surtout promouvoir des talents internes. Par exemple, Sabine Rabald, directrice des opérations, et Cynthia Tobiano, directrice financière, ont accepté de prendre leurs fonctions à un moment où nous nous lancions dans des transformations d’ampleur. La situation était compliquée et il fallait oser !

Oser la confrontation, c’est essentiel ?

Oui, sans aucun doute, du moment où il s’agit d’une question fondamentale. Pour défendre son entreprise et ses collaborateurs, je suis prête à aller au combat comme un chef de famille. Cela ne me pose aucun problème.

Quitte à prendre des décisions impopulaires ?

Parfois, il est nécessaire de bousculer l’ordre établi pour transformer une entreprise, sous réserve bien entendu de savoir précisément où l’on souhaite aller. Au début, j’ai été confrontée à un certain immobilisme. Partager beaucoup de projets avec les équipes a été bénéfique, ce que je faisais moins avant, par faute de temps ou manque de conscience du moteur que cela pouvait représenter. Les équipes ont vraiment adhéré à la réflexion sur la marque ainsi que sur les valeurs qu’elle véhicule. Ce sont d’ailleurs les mêmes que les leurs. On ne vient pas travailler chez Edmond de Rothschild par hasard.

Maintenant, qu’allez-vous oser ?

Je pense surtout développer la convergence de nos différents écosystèmes, la viticulture, l’hôtellerie de luxe, la banque, la philanthropie, etc. L’objectif est qu’ils se nourrissent bien plus les uns les autres, grâce à une connaissance plus fine de chacune des activités. La banque est aujourd’hui un groupe bancaire cohérent, j’ai restructuré les entités viticulture et hôtellerie, ainsi que les fondations qui, aujourd’hui, sont organisées par secteurs précis. Ce qui m’intéresse, c’est comment un univers va alimenter l’autre. Par exemple, si nous avons une réelle expertise dans l’achat/vente de vignobles dans la banque, ce n’est pas un hasard. Nous pouvons accompagner nos clients car nous savons concrètement de quoi nous parlons quand il s’agit de moderniser et rendre rentable une exploitation. Se concentrer sur son ADN est très contraignant, mais donne de la cohérence.

Quelle acquisition avez-vous faite dans ce sens récemment ?

Je viens d’acquérir la maison de parfum Caron (ndlr: pour un montant total de 29,8 millions d’euros). Une très belle maison. C’est la preuve que j’ose, puisque je n’ai pas simplement investi, j’ai intégralement racheté la marque. Et cela va demander de restructurer, relancer, repositionner les produits, remettre en valeur l’histoire. A souligner que c’est une acquisition familiale. Nous sommes des entrepreneurs et notre objectif est de relancer la marque et de créer de la valeur. C’est un challenge assez osé de se lancer dans cette magnifique aventure en même temps que de gérer une banque !

Cela fait-il partie de votre ADN ?

Oui. C’est d’être un entrepreneur, mais performant ! Et c’est particulièrement exigeant dans l’univers Rothschild… Mais je sais aussi accepter les erreurs car j’ai été éduquée dans une culture anglo-saxonne. J’ai en revanche plus de mal avec ceux qui restent dans le statu quo, par peur de l’engagement, et qui critiquent…

C’est le système d’aujourd’hui, où les cours de la bourse chutent en lien avec un tweet. Se positionner, est-ce compliqué ?

Je ne regarde pas les tweets, je ne m’y intéresse pas car la volatilité et la contradiction des opinions que l’on y trouve me posent un vrai problème. Je me préoccupe du long terme. C’est pour cela que nous avons mené un vrai travail de redéfinition de nos valeurs avec toutes les entités de la banque, en Suisse et à l’étranger, afin de définir, puis tenir le cap sur le long terme. Avoir formalisé la culture nous aide aujourd’hui à avoir l’audace de bâtir l’avenir. Notre colonne vertébrale est aujourd’hui solide. Et à partir de 2019, nous remettons les muscles et les tendons. Nous avons fait cela en philanthropie il y a une dizaine d’années. Nous sommes passés du mécénat classique à l’engagement concret en mesurant l’impact social et économique des programmes que nous financions, tant dans l’entrepreneuriat social que dans les arts. Cela n’a pas toujours été très bien compris. Les gens étaient habitués à ce que les Rothschild donnent beaucoup. Cela me posait un problème moral majeur qu’il n’y ait pas de mesure de l’efficacité de notre action. Mais aujourd’hui c’est parfaitement intégré et toute la philanthropie moderne fonctionne ainsi.

Quelles sont vos ambitions pour la banque en Suisse alémanique ?

Le groupe Edmond de Rothschild a de fortes attaches en Suisse. Nous sommes implantés à Genève bien sûr mais aussi à Lausanne, Lugano, Zurich et Fribourg. Nous avons pour ambition de nous développer fortement auprès de la clientèle résidente suisse et la Suisse alémanique fait bien entendu partie de nos cibles. Nous entendons le faire en procédant à des recrutements de banquiers mais nous examinons également toutes les opportunités de croissance externe.

Cristina d'Agostino

RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE EN CHARGE DE BILAN LUXE

Lui écrire

Licenciée en Sciences politiques à l’Université de Lausanne puis spécialisée en marketing et économie à HEC Lausanne en 1992, Cristina d’Agostino débute sa carrière dans l’industrie du luxe, et occupe les fonctions de responsable marketing et communication pour diverses marques horlogères. En 2008, elle décide de changer radicalement d’orientation, et débute une carrière de journaliste. En freelance d’abord, elle collabore aux titres Bilan, Bilan Luxe, Encore, avant d’intégrer la rédaction de Bilan en 2012. Depuis 2012, elle occupe la fonction de rédactrice en chef adjointe et responsable des hors-série Bilan Luxe.

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