Bilan

Patrick Odier: «Ce qu’il faut, c’est une réactivité immédiate»

Patrick Odier, l’associé-gérant senior de la banque Lombard Odier, évoque ses mesures face au franc fort, ses impressions sur Davos et les évolutions de la stratégie et de la gouvernance de sa banque.
  • Patrick Odier: «Nous conservons une philosophie de propriétaires-managers».

    Crédits: Guillaume Mégevand
  • La banque du 11, rue de la Corraterie a une forte implantation au Luxembourg.

    Crédits: Guillaume Mégevand

De retour du Forum économique de Davos fin janvier, Patrick Odier nous reçoit au 11, rue de la Corraterie. S’exprimant en qualité d’associé-gérant senior de Lombard Odier, l’homme fort de la place bancaire suisse relève que, avant la fin du taux plancher de 1,20   franc pour 1  euro, son établissement avait déjà pris les mesures pour diversifier ses sources de revenus et accélérer ces dernières années son implantation en Europe et en Asie. Le Genevois, qui préside depuis 2009 l’Association suisse des banquiers (ASB), revient par ailleurs sur les changements récents à la tête de sa banque. 

En tant que chef d’entreprise, êtes-vous affecté par le franc fort?

La banque est une industrie d’exportation. L’abandon du taux plancher par la BNS n’a eu, certes, aucune conséquence sur la solidité du bilan du groupe Lombard Odier, puisque nous ne menons quasiment aucune activité de marché pour notre propre compte. Mais l’envol du franc suisse a eu un effet mécanique sur la valeur des portefeuilles de la clientèle basée ou investie en monnaie étrangère. Comme nos résultats sont alignés sur ceux de nos clients et convertis en francs suisses, l’envol du franc aura probablement un impact sur nos résultats en 2015. 

Avez-vous pris des mesures?

Aujourd’hui, notre stratégie repose sur trois piliers: la gestion privée, la gestion d’actifs institutionnelle et les services de technologie et d’infrastructure bancaire. Ainsi, la répartition des coûts et des revenus est beaucoup plus équilibrée. Cela étant, nous voyons dans la problématique du franc fort une nécessité d’ajustement supplémentaire, afin de nous prémunir à long terme. Notre effort de collecte dans le domaine de la clientèle européenne et des marchés émergents a été important ces dernières années, en vue notamment de compenser les effets de la régularisation de certains comptes gérés depuis la Suisse. Nous devons accélérer. 

Vous avez donc transféré des coûts dans la zone euro?

Non mais la BNS nous oblige à accélérer la stratégie que je viens d’évoquer. Notre banque au Luxembourg est aujourd’hui une implantation forte, qui détient nos succursales et filiales de la zone euro. Nous avons atteint une masse critique au Luxembourg qui nous a permis d’y établir notre propre infrastructure. Cela nous permet de servir la clientèle européenne, mais aussi internationale.

Le but est évidemment que les acteurs de la place financière suisse puissent maintenir un maximum d’emplois et de coûts d’infrastructure en Suisse. Mais en tant que chefs d’entreprise, nous sommes responsables de la rentabilité de notre maison, si l’on veut justement pouvoir maintenir des places de travail en Suisse.

Le franc suisse restera-t-il aussi haut contre l’euro?

Il est difficile d’imaginer qu’on va revenir à court terme à un taux de 1,20. Pour l’heure, l’euro semble osciller autour de la parité. Le marché semble hésiter quant aux effets de l’assouplissement de la Banque centrale européenne: va-t-il différer les réformes structurelles nécessaires, ou va-t-il accélérer la relance? Le niveau actuel de l’euro reflète cette hésitation. Beaucoup pensent que l’euro pourra s’équilibrer à moyen terme à 1,10.

Comment s’organise la banque après le départ de Thierry Lombard et le décès de Bernard Droux?

Thierry Lombard, après quarante-deux ans de maison, dont plus de trente ans d’association, a été un moteur essentiel du développement du groupe. Certes, une page se tourne, mais son départ ne signifie pas qu’il soit désormais inatteignable et indisponible. La transition s’est opérée en douceur. Il y a quelques années, il m’a transmis le statut d’associé-gérant senior. A présent, il reste proche de la banque, conserve les relations privilégiées avec ses clients de longue date, ainsi que la présidence des fondations philanthropiques de la banque.

Le départ, subit, de Bernard Droux, regretté par tous, a été bien sûr différent. Au niveau de nos associés et de notre direction, nous avons pu nous répartir les secteurs dont il avait la responsabilité. Il s’agissait de la salle des marchés, de l’activité dédiée aux gérants indépendants - dont je suis familier par ailleurs pour l’avoir fondée –, et des services d’investissement pour la clientèle privée.

Bernard Droux, un pilier du groupe à l’évidence, avait notamment introduit la culture du marché des capitaux à la banque dès les années 1990. Nous disposons de fortes compétences à l’interne qui nous ont permis de répartir rapidement chacune des activités qu’il gérait. 

Le retrait de deux associés a-t-il une implication sur vos fonds propres?

Non, cela n’a strictement aucun impact sur notre capital. L’explication vient du fait que les fonds propres du groupe sont structurés pour répondre à ce type de transition. Cela fait partie de notre planification. Nous pouvons donc faire face à deux retraits d’associés simultanés sans conséquence pour le capital.

A 6 membres, le Collège des associés est moitié moins grand qu’il y a dix ans…

Nous avions même culminé à 14 associés suite à la fusion avec Darier Hentsch en 2002. Diriger une entreprise requiert d’être rapide et agile, encore plus aujourd’hui qu’il y a 10 ans. Le chiffre-cible que nous avons toujours eu se situe à 6-8 associés. Dans cette configuration, la structure a permis ces dernières années de prendre rapidement certaines décisions. Nous conservons une philosophie de propriétaires-managers. 

Comment se recrutent aujourd’hui les associés?

Je n’appellerais pas cela du «recrutement». Cela se planifie, et s’accompagne d’une gestion des transitions de générations. Les membres du collège sont choisis auprès d’un cercle de personnes restreint. Nous cherchons des personnalités, et des compétences qui correspondent aux enjeux stratégiques de la maison et du secteur bancaire de manière générale. Des carrières internes et des sélections externes sont possibles.

Des associés, qui ont fait leurs débuts chez Goldman Sachs et Deutsche Bank à Londres, ont amené les compétences recherchées pour nous permettre de dynamiser la gestion privée et de transformer l’activité de la gestion institutionnelle. Point important: un associé chez nous ne dépend pas de ses apports initiaux en capitaux. La Maison ne renoncera pas aux compétences d’un bon candidat pour ce motif. Il existe des moyens pour permettre à un nouvel associé de construire son capital en cours de carrière. Enfin, la tradition du parrainage entre aînés et nouveaux associés existe toujours

Comment évolue votre gestion privée?

Nous avons reconstruit notre offre dans la gestion privée en y intégrant le savoir-faire de la gestion institutionnelle; autrement dit, nous exploitons le moteur de l’asset management au profit des clients privés, qui profitent ainsi des innovations de l’institutionnel. Je pense notamment à nos solutions basées sur les risques, pionnières en Suisse, et qui sont particulièrement pertinentes pour les investisseurs à la recherche de sécurité et de rendements stables en cette période de forte volatilité des marchés. 

Les marges de la gestion privée ont-elles diminué?

Les marges du secteur en Suisse sont sous pression et se rapprochent des niveaux qu’on connaît en Europe aujourd’hui. Face à cela, le tout est d’avoir planifié une présence internationale, et adapté sa structure de coûts. Ces dernières années, Lombard Odier a fortement développé la sa capacité de collecte d’avoirs en Europe et en Asie. Nous avons doublé notre investissement dans les prestations onshore, en matière de services patrimoniaux, wealth management et de solutions d’assurance-vie par exemple.

C’est pourquoi l’agilité et la flexibilité sont l’enjeu clé pour la place financière comme pour Lombard Odier. L’avenir appartient aux maisons capables de s’adapter à des changements rapides au sein de l’industrie. Ce qu’il faut, c’est une réactivité immédiate, dans le cadre d’une stratégie de long terme. 

Quelles impressions gardez-vous de Davos?

J’ai pu observer que la représentation au niveau politique a été de très haute qualité cette année, tant pour les pays occidentaux que pour les pays émergents. Ces derniers, à l’instar des représentants turc, égyptien, irakien ou ukrainien, ont intensifié leur présence et leur discours n’a rien à envier à celui des dirigeants de l’Ouest. Du côté occidental, Angela Merkel a été très convaincante, tandis que François Hollande et John Kerry ont offert des discours plus classiques. 

La Suisse a quant à elle offert un bon exemple de présence cohérente et volontaire, non seulement avec le Conseil fédéral mais aussi avec une présence remarquée des autorités cantonales, universités et Conseils d’Etat. La Suisse a compris le privilège d’avoir le monde qui s’invite, une fois par an, chez elle. 

Est-ce l’optimisme ou le pessimisme qui prévalait à Davos?

Au niveau macroéconomique, on perçoit des attentes de reprise forte de l’économie américaine. Peut-être y a-t-il là une part de vœu pieux; toujours est-il que le monde est en quête d’un leadership économique. A cet égard, la Chine, bien représentée à Davos, offre aussi quelques espoirs. L’essor du marché du renminbi en Suisse est d’ailleurs en bonne voie, puisqu’on a vu, en parallèle à Davos, d’importantes avancées helvétiques dans l’utilisation de la monnaie chinoise par les banques et entreprises suisses.

Le 21  janvier, en effet, les banques centrales suisse et chinoise ont annoncé l’établissement de services de clearing en renminbis en Suisse, et la Chine a augmenté à 50 milliards de renminbis le quota d’investissement alloué aux banques suisses sur son marché obligataire, sans compter l’implantation prévue de banques chinoises en Suisse.

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

Du même auteur:

L'INSEAD délivre 40% de MBA en Asie
La bombe de la dette sera-t-elle désamorcée ?

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info


Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."