Bilan

La banque du futur doit imiter les Lego

Comment assurer sa transformation face au dévelopement de la technologie? Les prestataires de services financiers devraient adopter une démarche adaptative et modulaire.

Francisco Riberas Mera, CEO du groupe espagnol Gestamp, lors de son entrée en bourse en avril dernier.

 

Crédits: Juan Medina/Reuters

Le mot «Lego» provient du danois «leg godt», qui signifie «joue bien». Les briques emboîtables du même nom présentent d’intéressants points communs avec le débat qui a cours en Suisse sur le futur de l’écosystème financier numérique. Modélisation, standardisation et potentiel sont en effet des notions qui s’appliquent aussi bien aux constructions en Lego qu’au développement de la finance numérique. D’où la question qui se pose de manière impérieuse aux prestataires de services financiers, et en particulier aux banques: comment «bien jouer» avec le numérique? 

Notice d’assemblage

Partons du modèle d’affaires ou, pour filer la métaphore avec les Lego, de la notice d’assemblage. Celle des prestataires de services financiers est définie par leur identité et la continuité historique. Une tendance paradoxale au contrôle et à l’autonomie a conduit à réemployer des chaînes de valeur dans leur intégralité avec des éléments similaires et à les utiliser servilement. Ce caractère unidimensionnel et cette interchangeabilité – sans même parler du coût de possession des solutions informatiques fermées à l’ère de la transformation numérique – ont entraîné chez les prestataires de services financiers traditionnels une crise d’identité et de confiance. 

Au contraire, les fintechs et les acteurs plus ou moins proches de cet écosystème, à l’instar de PayPal, Apple, Amazon et Facebook, profitent des faiblesses structurelles du système actuel pour pénétrer le marché ou, mieux, y voient une opportunité de proposer des solutions nouvelles. Ils peuvent compter sur le soutien des régulateurs, qui ont tendance à adapter la réglementation des marchés financiers au profit des fintechs.

L’inscription dans la loi du recours à des licences spéciales et l’adoption de nouvelles directives (telles que la PSD2) encourageant la standardisation et permettant l’émergence de nouveaux modèles d’affaires(comme les agrégateurs de données financières) en sont des exemples frappants.

Stratégie de transformation: ouverture

Pourtant, conclure à «l’extinction numérique» des prestataires de services financiers traditionnels et de leur modèle serait sans doute précipité. Pour le secteur financier, la transformation numérique présente certes des risques, mais aussi des opportunités. 

Il faut comprendre les moteurs de cette transformation pour en tirer parti. Ils sont divers: convergence d’industries, évolution du pouvoir de négociation des clients, plus grande transparence du marché grâce à la standardisation et, surtout, économies d’échelle collectives grâce à la collaboration entre plusieurs acteurs. 

En conséquence, la clé pour l’intermédiaire financier se trouve dans une spécialisation élevée. Selon le type de service et de modèle d’affaires, ces spécialisations apparaissent de façon évidente. Elles doivent être accessibles par le biais d’outils technologiques et de plateformes en ligne. En particulier, les éléments de la chaîne de valeur dont l’interchangeabilité ne crée pas de valeur ajoutée peuvent être transposés dans un écosystème où ils seront mis en œuvre à moindre coût et plus efficacement par des partenaires du même réseau (fintechs essentiellement).

L’open banking (API)

Le concept d’open banking englobe cette stratégie de transformation des banques. L’idée principale est qu’une banque devrait renoncer aux applications lourdes pour n’utiliser que des interfaces. Dans un avenir proche en effet, les API (Application Programming Interface), sortes d’éléments de construction permettant d’établir des connexions entre plusieurs logiciels, vont marquer l’histoire de la technologie financière. Grâce à ces interfaces, il est possible de recourir à des solutions informatiques et à des infrastructures de services professionnels tierces (telles que des plateformes de trading multi-actifs et d’investissement), ce qui permet d’accéder à des solutions clés en main.

Les API aident les banques à intégrer de manière flexible et économique les produits ou services innovants dans leur chaîne de valeur et dans leurs infrastructures informatiques existantes, à externaliser les processus de moindre valeur en tant que produits de substitution, à développer la distribution, à améliorer l’agilité du service et l’expérience client, à démontrer la capacité de coopération de l’établissement et à réduire les risques informatiques.

Enfin, semblables à un jeu de construction, les API permettent également d’aborder la transformation numérique de manière ludique, en gardant le contrôle sur la réorientation de l’organisation et en bénéficiant de l’appui de partenaires expérimentés, sans qu’il soit nécessaire de limiter les options opérationnelles à moyen terme. Les possibilités sont vastes: produit unique (comme research data), solutions en marque blanche pour différentes plateformes (pour le trading et l’investissement, par exemple), ou transfert d’un maximum d’infrastructures, de produits et de services, pour aboutir ainsi à un nouveau modèle d’affaires. 

Le rôle clé de la direction

Par ailleurs, la transformation numérique oblige à repenser l’élaboration classique d’une stratégie. Les moteurs de cette évolution montrent bien qu’elle passera par plusieurs stades, d’où la nécessité d’une stratégie adaptative. Les prestataires de services financiers doivent se départir de l’image «historique» qu’ils ont de leur activité et redéfinir en continu leur positionnement au sein de l’écosystème financier. 

A l’évidence, la transformation numérique accroît fortement l’ampleur des incertitudes pour la direction et oblige à accorder toujours plus d’importance au précepte «I don’t know what I don’t know». Aussi le conseil d’administration et la direction d’un établissement doivent-ils adopter une démarche adaptative et modulaire, afin d’orienter durablement leur organisation sur le développement numérique.

Le service offert par un prestataire est déterminé par la position de celui-ci au sein de l’écosystème. Positionnement réactif ou marginalisation, tels sont les destins qui attendent de nombreux prestataires de services financiers s’ils ne s’ouvrent pas au monde extérieur, ne recherchent pas activement l’interconnexion technologique et ne parviennent pas à adopter une démarche agile. Le recours futur à des infrastructures et solutions professionnelles et à des systèmes informatiques tiers est à ce titre décisif. 

«Bien jouer» suppose in fine que la chaîne de valeur d’une entreprise soit liée aux acteurs de l’économie d’une manière innovante et efficace. Chez Lego, un des fabricants de jouets les plus importants du monde, toutes les briques peuvent s’emboîter les unes dans les autres.  

* CEO de Saxo Bank (Suisse)

Patrick Hunger*

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