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Comment les grandes banques suisses abordent la fintech

Racheter, couver, faire émerger ou entrer en partenariat: les grandes banques adoptent différentes stratégies quand elles abordent l'innovation et la fintech. Face aux poids lourds mondiaux, comment les géants suisses se comportent-ils?
  • Les principales banques mondiales ont adopté diverses stratégies pour tenir compte de l'émergence du secteur fintech.

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  • Laurent Haug observe le milieu de la fintech et de l'innovation dans le domaine financier: son analyse de la situation des grands acteurs suisses est sans concession.

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  • Parmi les banques suisses, UBS est l'une des plus actives dans le domaine fintech.

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  • L'autre géant mondial suisse dans le domaine bancaire, Credit Suisse, a également lancé des initiatives dans le secteur de l'innovation.

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Ebranlées par la crise financière de 2008, attaquées par les géants de la high-tech (Apple, PayPal, Google, Facebook) qui viennent sur leurs champs de compétences traditionnels et les startups, fragilisées par des scandales et des procès: les banques du monde entier doivent se réinventer. Pour ce faire, elles disposent d'une situation à la fois stimulante et incertaine avec l'émergence du web et de nouveaux services financiers en ligne.

Une récente analyse américaine menée par The Financial Brand s'intéresse aux différentes stratégies d'un certain nombre de grandes banques mondiales. Entre rachats, prises de participation, encouragement à l'émergence de business dans des incubateurs ou partenariats, les tactiques sont diverses. Mais comment se situent les banques suisses dans ce mouvement?

Partenaire chez Anthemis (une société qui investit dans les fintech depuis 2006), conférencier, business angel et expert en stratégies d'innovation bancaires, Laurent Haug analyse pour Bilan la situation helvétique. 

Bilan: Dans l'étude de The Financial Brand, on voit des très grandes banques comme CitiGroup, Barclays ou HSBC, mais aussi des plus petites. Aucune banque suisse toutefois. Comment expliquer cette absence?

Laurent Haug: Il y a plusieurs raisons. La première est très prosaïque: l'étude a été menée par un expert américain qui s'est focalisé sur des grandes banques de puissances économiques majeures mondiales. La Suisse reste un pays moins important que la France, la Russie ou l'Allemagne. Mais cette absence pointe aussi la faiblesse des stratégies d’innovation des banques helvétiques. Celles-ci ont longtemps mis en avant un business model focalisé sur la conservation des acquis. Or, la révolution digitale nécessite une mentalité totalement différente, faite de sauts dans l’inconnu et de prises de risque. Ce n'est pas vraiment ce qui caractérise l’ADN de la plupart des banquiers, en Suisse ou ailleurs.

 se situent les grandes banques suisses dans ce domaine?

L.H.: Il y a différents cas de figure. Parmi les acteurs les plus actifs, on trouve UBS qui a signé un partenariat avec un incubateur Suisse-Allemand, lance début Avril une app destinée aux UHNW en Asie, a créé un concours de startups à Singapour, investit dans un certain nombre de jeunes pousses (comme par exemple Wealth X). L'autre géant, Credit Suisse, a aussi plusieurs initiatives: une nouvelle “banque privée digitale” vient d’être lancée mi février pour la région APAC, des investissements (dont un exit récent, RainStor), un fond d'investissement dans les PME Suisses doté de 100 millions de francs... De son côté, Julius Bär a annoncé vouloir s’investir plus activement dans les fintech en 2015, alors que la banque s’est lancée dans la rénovation de son back office, ce qui annonce probablement des développements digitaux imminents. Pour déployer une stratégie multicanale en phase avec les besoins des clients du XXIème siècle, il faut  pouvoir s’appuyer sur des bases solides, et Julius Bär fait le choix de créer un socle qui permettra de déployer de nouvelles offres plus rapidement. Reste à réussir une migration informatique de grande ampleur, ce qui se passe rarement dans les délais prévus. Pour le reste, les situations sont très différentes, avec des initiatives chez certaines banques et un énorme retard pour d'autres.

Qu'est-ce qui peut expliquer cette lacune chez les acteurs suisses de la banque?

L.H.: En dehors de l'héritage culturel des banques suisses qui ont longtemps misé sur le secret bancaire et l'élimination de la notion de risque, on se trouve face à un vrai problème: même si une banque voulait investir dans l’écosystème fintech en Suisse, il y a très peu d'entrepreneurs et d'initiatives. Une banque helvétique trouvera quelques startups (moneyvane, wealthport, contovista, cash sentinel, invest glass, dragon wealth), une poignée de sociétés actives dans le domaine du paiement (BeCash, Dragonfish, millipay, mobino, tawipay) et une petite Crypto Valley en Suisse alémanique (Monetas, Ethereum, Bitcoin Suisse). Mais malheureusement pas un environnement foisonnant. C’est un peu le problème de la poule et de l’oeuf: l’écosystème n’existe pas parce que les gros acteurs ne l’ont pas soutenu, et les acteurs ne l’ont pas soutenu parce qu’il n’existe pas.

Ce qui me frappe c’est que la place financière suisse, contrairement à celle de Londres, n’a pas toujours su anticiper les changements fondamentaux que connait le marché. Nous manquons d’un regard prospectif, peut-être parce que ce pays a connu une époque ou tout est devenu un peu trop confortable, ce qui ne poussait pas à se remettre en question. Je suis toujours étonné quand je vois qu’il n’existe pas, ni à Genève ni à Zurich, de grande conférence sur le futur de l'industrie de la finance. L’offre académique me semble limitée, il n’y a pas assez de think tanks qui réfléchissent à la façon dont les choses vont évoluer. 

Face aux banques traditionnelles surgissent à la fois des startups et des géants de la tech et du web... c'est compliqué...

L.H.: En effet, le monde de la finance intéresse beaucoup de monde. Observons les géants du web: Alibaba vient de lancer un service de prêts aux entreprises aux USA, Facebook et Google lancent des services de transfert d'argent, Tencent a obtenu une license bancaire en Chine, Apple arrive avec des solutions de paiement. Il y a un élan clair des entreprises technologiques pour conquérir une part du gateau. Mais n'oublions pas que les géants connaissent aussi des ratés: l'histoire de Google est émaillée de projets qui n’ont jamais rencontré le succès escompté, comme Google Wallet. Amazon a connu un destin similaire avec son Amazon Wallet, retiré du marché après 6 petits mois. Malgré la taille de ces géants, le succès n’est pas automatique, et les habitudes des clients sont profondément ancrées.

Du côté des startups, elles avancent rapidement, sans trop attirer l'attention, en bénéficiant de modes de travail, de processus, et de structures de coûts non formatés par des décennies de pratique bancaire à l'ancienne. Comme elles partent de zéro, elles ne sont pas pénalisées par de lourds héritages technologiques (legacy systems), un facteur qui ralentit aujourd’hui énormément de grandes banques. Et les startups fintech ont réussi à obtenir la confiance des investisseurs: selon les différentes estimations, il y a eu entre 2 et 3 milliards de dollars investis dans les fintech en 2014. Une manne qui permettra à tous ces acteurs émergents de venir grappiller des parts de marché aux banques. Et quand on voit des sociétés comme Lending Club faire des IPOs à $8 milliards de dollars en moins de 10 ans, on se dit que la croissance peut rapidement être au rendez-vous.

Qui a le plus à craindre: les grandes banques commerciales ou les banques privées?

L.H.: Aujourd’hui toute l’industrie financière doit se remettre en question. Les banques de détail sont déjà attaquées de toutes parts: leurs métiers se font phagocyter par l'irruption de nouvelles solutions technologiques de niche, qui ne demandent qu’à grandir et étendre leur influence à de plus en plus de domaines. Voyez les startups qui ont commencé à faire du prêt de particulier à particulier: elles s’attaquent désormais aux prêts aux entreprises, puis ont les hypothèques dans leurs plans à moyen terme.

Pour la gestion de fortune, en tous cas dans le segment des grandes fortunes, la révolution est beaucoup plus lente, notamment en raison de l’âge des clients (en moyenne 70 ans en Suisse). Mais le répit ne sera pas éternel. Nous vivons dans une société ou il existe une coupure autour de 40/45 ans: ceux qui sont plus âgés ont vécu avec un modèle traditionnel et ne sont pas toujours moteurs pour demander un accès digital et multicanal. Mais les plus jeunes ont des besoins très différents. Je crains que les banques ne sachent pas comment répondre aux attentes de ces digital natives, ceux-là même qui demandent non seulement des apps, mais aussi l’accès à leur données, une mise en réseau avec des personnes ayant un profil similaire, l’accès à de nouvelles classes d’actifs comme les monnaies virtuelles, la possibilité de participer aux tours de tables des startups les plus prestigieuses...

Le danger pour les gros acteurs est de ne pas voir venir cette coupure radicale dans les usages, qui va finir par arriver via le renouvellement des générations. L'âge élevé des clients de banques privées a été une protection contre la révolution digitale, mais ce matelas ne pourra encore durer que quelques années. Les banques doivent commencer dès aujourd'hui à acquérir les compétences, les processus, les réseaux qui leur permettront de répondre à ces nouvelles attentes. Mettre en place une stratégie digitale est long, c’est un changement plus culturel que technologique, donc on touche au coeur des entreprises. Faites l’exercice avec le CEO de n’importe quelle banque: demandez lui de se projeter dans cinq ans, et de faire la liste des compétences dont il aura besoin. On parlera bien sûr de gérants, d’analystes et d’économistes, mais aussi de data analysts, programmeurs, interaction designers, spécialistes de l’intelligence artificielle. Demandez ensuite de faire la liste des compétences actuellement engagées dans l’entreprise: le delta est en général assez frappant.

Quelles sont les différentes stratégies à adopter?

L.H.: Il en existe un certain nombre. Il y a d’abord ceux qui décident de fermer les yeux: c'est suicidaire mais cela arrive encore. Une stratégie fréquente consiste à attendre et de copier ce qui marche. Mais il y aura toujours un retard, et il est très difficile de savoir ce qui marche vraiment quand on est sur le bord de la route. 

Pour faire un peu plus, il y a la possibilité de nouer des collaborations avec les acteurs de la fintech: cela permet d’offrir de nouveaux services aux clients en un temps record, mais on abandonne au passage une partie de sa marge, et on laisse un tiers développer une expertise dans un domaine qui pourra se révéler stratégique assez rapidement.

Ensuite vient l'incubation, mais dans un contexte de saturation totale de l’offre (il existe aujourd’hui plus d’incubateurs que de projets entrepreneuriaux de qualité) et sachant qu’animer un tel lieu est beaucoup plus compliqué qu’il n’y parait, c’est une stratégie difficile à réussir.

Les banques peuvent aussi investir dans les startups directement ou via un fond: cela permet d’avoir des informations sur les modèles explorés par les jeunes pousses, et d’être aux premières loges pour racheter les sociétés qui marchent.

Enfin, certains acteurs comme BBVA achètent des startups. C'est très intéressant, mais encore faut-il savoir garder les fondateurs et leur précieux savoir-faire. Même Google a du mal sur ce point (Facebook étant une exception notable, les fondateurs de Instagram ou Whatsapp étant encore actifs au sein du géant de Palo Alto). 

Au final, la stratégie idéale est un mélange de tout ce qui précède, à l’exception du premier point: fermer les yeux n’a jamais été une stratégie très productive. Et je me permets de ré-insister sur un point: une des clefs est de se tenir informé de tout ce qui se passe dans la fintech. Car la règle éternelle de l’innovation s’applique aujourd’hui plus que jamais: un changement que l’on anticipe est une opportunité, un changement que l’on subit est une menace.

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Matthieu Hoffstetter
Matthieu Hoffstetter

JOURNALISTE À BILAN

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Titulaire d'une maîtrise en histoire et d'un Master de journalisme, Matthieu Hoffstetter débute sa carrière en 2004 au sein des Dernières Nouvelles d'Alsace. Pendant plus de huit ans, il va ensuite couvrir l'actualité suisse et transfrontalière à Bâle pour le compte de ce quotidien régional français. En 2013, il rejoint Bilan et se spécialise dans les sujets liés à l'innovation, aux startups, et passe avec plaisir du web au print et inversement. Il contribue également aux suppléments, dont Bilan Luxe. Et réalise des sujets vidéo sur des sujets très variés (tourisme, startups, technologie, luxe).

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