Bilan

Comment convaincre des capital-risqueurs

Que dire (ou pas) à des investisseurs potentiels quand on est une start-up pas encore profitable? Bilan a posé la question à cinq experts.
  • Soirée «Pitchfest» à Boston: des start-up suisses sélectionnées par le programme VentureLeaders rencontrent des investisseurs américains.

    Crédits: Swissnex/Venturelab
  • Jordi Montserrat conseille les start-up dans le cadre du programme VentureLab.

    Crédits: Yvain Genevay/le matin

En hausse de 47,9% en 2015 à 670 millions de francs, les levées de fonds des start-up suisses s’accélèrent encore cette année avec déjà 489,6 millions moissonnés au cours du premier semestre. «Aux acteurs traditionnels s’ajoutent désormais des family offices et des privés», relève le business angel Martin Velasco. Mais tous les entrepreneurs le confirment, l’exercice reste délicat. Comment gérer cette communication particulière? Les conseils d’experts en six étapes. 

1. Les clés de la préparation

Les professionnels du capital-risque expliquent d’abord que si la transparence vis-à-vis des investisseurs potentiels est la base de la confiance, il faut la gérer. «La transparence, ce n’est pas le suicide, résume Jean-Pierre Rosat, fondateur du fonds de capital-risque 4FO. Le pitch qui sert à prendre contact doit insister sur l’opportunité et moins sur les risques expliqués plus tard.» «Faire rêver est le minimum», ajoute Jordi Montserrat qui, depuis 2000, a coaché des centaines de start-up dans le cadre du programme VentureLab.

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 «Il faut commencer par la vision, ne pas parler de l’équipe trop tôt et finir par le côté rationnel de l’investissement», conseille Sigurd Solheim, partenaire d’EOC Partners, une banque d’affaires et fonds d’investissement technologique à Lausanne. «Pour répondre aux questions, il est essentiel de bien comprendre ses finances et son cash burn. Et il ne faut rien présenter qu’on ne puisse argumenter. Si on affiche des logos d’entreprises partenaires, il faut pouvoir les justifier en détail.» 

Pour Jordi Montserrat, il est important de préparer en amont un plan cohérent de valorisation. «Il faut savoir si l’on va céder 30%  au premier tour, 40% au deuxième. C’est bien de chercher des situations comparables et de ne pas avoir de complexe.»  Partenaire du fonds de capital-risque Aravis, Jean-Philippe Tripet ajoute : «Il faut chercher l’argent intelligent.» Autrement dit, identifier des investisseurs qui apporteront une plus-value au travers de leurs réseaux ou de leur expertise. 

2. Le pitch ou la bataille de l’attention

En phase d’amorçage, les experts conseillent de multiplier les présentations lors des nombreux événements start-up. «Même si je n’ai moi-même jamais reçu d’argent de cette manière, c’est important, explique Jean-Pierre Rosat. Au départ, cela permet de créer son réseau et ensuite de l’entretenir. Le pitch est un exercice vivant et interactif au cours duquel on apprend à chaque fois. C’est bien de l’adapter toutes les trois ou quatre semaines pour conserver la dynamique.»

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De fait, comme le remarque Sigurd Solheim, «l’essentiel de l’attention se concentre dans les soixante premières secondes». «Plus la société est précoce, plus on a besoin de sentir l’enthousiasme», ajoute Jean-Philippe Tripet. «Il faut que ce soit disruptif et bouscule le statu quo, confirme Martin Velasco. On doit sentir une passion rationnelle.»

 «Les Suisses sont parfois tellement transparents sur ce qui risque de ne pas marcher que cela peut faire peur aux investisseurs», prévient Jordi Montserrat. Dans le cas d’un pitch plus ciblé à des investisseurs qualifiés, mentionner les risques montre toutefois que l’on en est conscient. «Accompagnez leur présentation de celle des contre-mesures», conseille Jean-Pierre Rosat.

«Le background compte, mais il faut surtout montrer qu’on a un plan, reprend Jordi Montserrat. Il faut dire pourquoi et pourquoi nous?» «Inutile par contre d’affirmer: je suis le prochain Google ou Genentech, avertit Jean-Philippe Tripet. Cela vous décrédibilise car chaque histoire est unique.»

3. La due diligence

Le pitch réussi, arrive l’exercice encore plus difficile de la due diligence. Cet examen implique une transparence totale. Sigurd Solheim est même d’avis que cela ne sert à rien de demander un NDA (un accord de confidentialité). «C’est très rare qu’il y ait des informations si sensibles qu’il faille les cacher aux investisseurs.»

Cette phase est critique pour exposer les risques. «Un entrepreneur qui n’est pas capable d’expliquer tous les risques d’échec allume tous les signaux d’alerte, selon Jean-Pierre Rosat. La rétention d’information se paie cash.» Cela dit, il considère qu’il faut gérer cette communication en distillant au fur et à mesure les mauvaises nouvelles.

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Jordi Montserrat insiste sur le fait que l’entrepreneur doit montrer qu’il a une vision claire sur la façon dont sera mis en œuvre l’argent levé. «Il faut expliquer la manière dont la valeur va être créée parce que l’on va acheter tel équipement ou embaucher tel ingénieur.» Sigurd Solheim ajoute : «Montrer que c’est possible sans financement même si ce sera moins fort envoie un signal positif.»

«Cela ne sert à rien de dire qu’on va prendre 3% du marché chinois, reprend Jordi Montserrat. Il faut plutôt parler de ses premiers clients ou de ses 100  000 premiers utilisateurs.» «Les perspectives de marché en forme de canne de hockey ne convainquent plus personne, reprend Sigurd Solheim. C’est mieux d’expliquer quel problème on résout et comment.» La question de la concurrence est aussi cruciale. «Si vous dites qu’il n’y a pas de compétition, c’est qu’il n’y a pas de marché», tranche Jean-Philippe Tripet. 

4. La valorisation

Lors de la due diligence, la question de la valorisation, du prix des actions, est clé. «D’expérience, décider un deal sur une question de prix n’est pas une bonne idée», prévient Jean-Philippe Tripet qui a manqué la success story de Molecular Partners parce qu’il la jugeait trop chère. «A la fin, c’est l’entrepreneur qui décide», insiste Jordi Montserrat. 

Il ne faut pas hésiter à mener plusieurs négociations en parallèle. «C’est un marché à peu de joueurs et la concurrence existe des deux côtés», rappelle Jean-Philippe Tripet. «La discussion avec de multiples investisseurs est naturelle. Mais c’est un petit monde et le bluff ne marche pas», relève Jordi Montserrat. 

La question du lead investor, de celui qui mène le syndicat que constitueront les investisseurs est cruciale. «C’est lui qui pose les termes de référence de l’opération», explique Jordi Montserrat. Jean-Pierre Rosat ajoute qu’il est important de ménager l’avenir en laissant une place à ceux qui ont fait le coûteux (de 30  000 à 100  000 fr.) exercice de la due diligence. 

5. La gouvernance

Parallèlement à la négociation sur le prix, il y a celle sur les termes de la future gouvernance de l’entreprise. Pour Martin Velasco, «la question que je me pose toujours, c’est de savoir ce que je vais amener». C’est aussi celle que doit soulever l’entrepreneur.

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«Il faut bien comprendre qu’en Suisse le patron ce n’est pas le CEO mais le conseil d’administration. En même temps, l’influence du fondateur doit être préservée même si elle est diluée parce qu’il est l’esprit de l’entreprise», indique Jean-Philippe Tripet.  «La règle c’est de ne pas prendre des personnes sur lesquelles on a des réserves. Ce sera trop dur de les avoir comme administrateurs», poursuit Jean-Pierre Rosat. «L’entrepreneur doit aussi faire sa due diligence sur ses investisseurs», explique Martin Velasco. «Identifier leur discipline mais aussi leur flexibilité. Et pour cela ne pas hésiter à appeler des références», ajoute Jean-Philippe Tripet. 

6. La stratégie de sortie

La manière dont les investisseurs vont récupérer leur argent est incontournable. Mais Sigurd Solheim considère que les «investisseurs ont souvent plus d’expérience et que ce n’est pas mal de les laisser scénariser la sortie: revente, introduction en bourse, dividendes…». 

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

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Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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