Bilan

«Le conseil d’administration passe à côté de sa mission si le CEO le considère comme un organe de validation»

Parce plus d’égalité homme-femmes c’est aussi plus de femmes dans les instances représentatives et dirigeantes, Bilan vous propose chaque mois une rencontre avec une femme membre d’un conseil d’administration. De quoi inspirer de nouvelles candidatures ? Un texte réalisé en partenariat avec le Cercle Suisse des Administratrices.

Anne Frei préside le Conseil d'Administration de l'école internationale Brillantmont.

Crédits: Cercle Suisse des Administratrices

Cette semaine rencontre avec Anne Frei, présidente du Conseil d’Administration de l’école internationale Brillantmont à Lausanne, et administratrice indépendante de PME.

Après ses études de droit et d’arts et sciences aux Universités de Lausanne et San Francisco, Anne Frei a œuvré dans la finance au service des entreprises, en Suisse, en Allemagne et aux USA. Après un bref passage dans le monde des startups comme fondatrice et CFO, elle retourne aux PME, de toutes tailles et tous secteurs, qu’elle a accompagnées dans leur transition comme conseillère en transactions sur leur capital.  Anne Frei est membre du Cercle Suisse des Administratrices et diplômée de la Swiss Board School «best practice en gouvernance d’entreprise».

Comment êtes-vous devenue administratrice?

Mon premier mandat, c’était à 27 ans, aux côtés de ma mère, quand je suis entrée au conseil d’administration de Brillantmont qui appartient à notre famille depuis 1882. Représentant la 5e génération, j’ai alors appris que la vision, pour une entreprise familiale, ne se limitait pas au futur immédiat, mais devait à l’aune d’une génération

Cela m’a d’autre part sensibilisée à la responsabilité sociale, comme elle peut être prioritaire dans une entreprise où les employés sont presque des proches. Les autres mandats ont suivi bien plus tard, pour des entreprises qui recherchaient mes compétences après les avoir testées dans une relation professionnelle.

Qu'est-ce qui vous intéresse le plus dans cette fonction ?

J’apprécie le recul sur le quotidien pour concevoir la stratégie, s’écarter du «on a toujours fait ainsi», la fertilisation croisée par laquelle les connaissances, le savoir-faire et l’expérience dépassent la simple addition des compétences individuelles. Dans un conseil bien construit les personnalités se complètent et dépassent leur ego pour nourrir la réflexion et le débat et définir le chemin à suivre. Lorsque celui-ci devient clair pour tous, cette sensation de fluidité est incroyablement motivante.

Quelles sont les compétences clés, et la valeur ajoutée que vous apportez au CA ?

D’avoir pratiqué plusieurs années l’analyse des risques et de la solvabilité d’entreprises, j’ai acquis la notion d’un financement sain et je peux anticiper le regard que vont porter banques et investisseurs sur les finances de l’entreprise. Ma force, c’est d’être également dans l’opérationnel, ce qui me permet de mieux comprendre la position du CEO, la pression qui peut lui être mise par le Conseil et par ses responsabilités hiérarchiques.

Quelles sont les difficultés de cette fonction, les défis que vous avez rencontrés ?

De nombreuses PME ont encore une gouvernance bancale, d’autant plus brouillée par les cumuls des fonctions de directeur, administrateur et actionnaire. Par beau temps, l’illusion d’efficacité fonctionne toujours, mais la valeur ajoutée est nulle. J’ai pu mesurer les dégâts causés par la survenance d’une crise dans un Conseil qui n’a pas suffisamment réfléchi à la complémentarité des compétences de ses membres et à la pertinence des informations qu’il reçoit. Le Conseil d’administration passe à côté de sa mission et de ses responsabilités si le CEO le considère comme un organe de validation ou pire, comme un juge de sa gestion. C’est un vrai défi de construire un rapport de confiance pour que la direction sollicite le soutien des administrateurs suffisamment en amont des crises.

Quelles est votre meilleure bonne pratique en termes d’obtention de mandat dans les CA ?

Aucun mandat ne m’a été proposé, ni refusé d’ailleurs, du fait que je suis une femme. Je n’ai jamais joué la carte féminine, ni construit de véritable pratique, mais j’applique quelques règles de bon sens : ne postuler que là où je suis convaincue, et peux convaincre, de ma valeur ajoutée. Ceci nécessite une recherche préalable sur l’entreprise, son fonctionnement, sa gouvernance et sa culture ; vérifier que mes compétences métier et ma connaissance du marché sont pertinentes, ou que mes autres compétences manquent au sein du Conseil et qu’elles pourront compléter sa vision stratégique.

Quelles sont les grandes préoccupations actuelles des organes stratégiques des entreprises?

Comme le démontrent les innombrables sollicitations pour des conférences ou celles du Conseil en matière de cybersécurité et de transformation digitale, il y a là une vraie préoccupation. Si vous concevez la digitalisation de l’entreprise par des processus opérationnels comme les canaux d’information et de vente, ou la gestion des documents, vous ratez son véritable potentiel. Il s’agit clairement d’une tâche du conseil, qui doit aligner cette transformation sur celles, actuelles ou futures, des marchés de l’entreprise. L’innovation s’accélère : même dans un marché aussi traditionnel que le nôtre, l’enseignement : une disruption de type Kodak est plausible. Si nous voulons perdurer, nous devons penser plus loin qu’un système où les élèves apprennent parce qu’ils sont physiquement présents en classe.

Que manque-t-il pour que les CA d'entreprises suisses comptent davantage de femmes ?

Si je crois dans la force des modèles pour motiver une carrière féminine, je ne suis pas à l’aise avec l’imposition de quotas, qui peuvent affaiblir la légitimité d’un poste d’administratrice. Je dois pourtant reconnaître leur efficacité, comme le montrent les expériences française ou récemment espagnole. Mais agir sur l’égalité au seul niveau du CA, revient à ne traiter que le symptôme. Les compétences et l’expérience qui légitiment un siège dans un Conseil s’acquièrent dès le premier jour de la carrière d’une femme, c’est sur cette relève qu’il faut travailler pour un résultat durable dans les CA. Pour cela, un véritable partage des charges familiales serait un bon investissement à long terme.

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