Bilan

«Il faut savoir ce que vous vendez»

Parce plus d’égalité homme-femmes c’est aussi plus de femmes dans les instances représentatives et dirigeantes, Femmes Leaders by Bilan vous propose chaque mois une rencontre avec une femme membre d’un conseil d’administration. De quoi inspirer de nouvelles candidatures ? Un texte réalisé en partenariat avec le Cercle Suisse des Administratrices.

Marie Ivorra Grosse.

Crédits: DR

Cette semaine, rencontre avec Marie Ivorra Grosse, ingénieure EPFL en Microtechnique, qui a mené une brillante carrière dans l’industrie spatiale. 25 ans d’un parcours passionnant la menant de cheffe de projet à CEO de Mecanex SA puis d’une Business Unit au sein de la division spatiale du Groupe RUAG. En 2016, elle se lance dans de nouveaux défis : le soutien aux PME et aux startups à forte composante technologique au travers de mandats spécifiques, de Conseils d’administration et de Conseils Stratégiques.

Comment êtes-vous devenue administratrice ?

Après 25 ans dans l’industrie dont 14 en tant que CEO à écouter les conseils du CA, je pensais que ce serait intéressant de passer de l’autre côté du miroir. Les chefs d’entreprises ont tendance à considérer les administrateurs comme une faune un peu décalée qui pratique le « y’ a qu’à » comme on pratique les décomptes TVA. Les deux réalités d’une direction d’entreprise et d’un Conseil qui met son masque de plongée une fois tous les 3 mois ne peuvent être les mêmes. Les prismes, les repères, les expériences, les temps sont différents. En quelques minutes vous devez échanger avec autant de profondeur que si vous aviez passé un mois avec votre interlocuteur.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plus dans cette fonction ?

Tout le monde vous dira que c’est la dimension stratégique. Mais le plus intéressant à mes yeux c’est de voyager d’une industrie à une autre. C’est un luxe de passer d’un métier à un autre. Et chaque industrie vous dira qu’elle est unique, particulière, infiniment différente d’une autre. Pour peu que vous appreniez les codes, les leviers, les problèmes sont les mêmes partout. Gouvernance, besoins en cash, schizophrénie entre projections à 3 mois ou à 3 ans. C’est la coloration des sujets qui change et qui demande une attention infinie. Dans une banque de proximité, le défi principal c’est la transformation de l’expérience client. Dans le monde de la santé, votre carnet de commande dépend de votre capacité à anticiper et à planifier les aléas de vos innovations. Dans l’Agtech la dimension pratique est cruciale.

Quelles sont les compétences clés, et la valeur ajoutée que vous apportez au CA ?

Savoir apporter des compétences qui m’ont suivi pendant ma carrière mais dans un rôle de support et pas d’autoritarisme entrepreneurial. Je n’ai pas sacrifié ni oublié une seule seconde mon expérience de cheffe d’entreprise. En aidant le chef d’entreprise à hiérarchiser ses problèmes. En mettant en place des stratégies souvent déjà en germination mais pas toujours exprimées de manière simple ou de manière à être réalisables. Le soutenir dans les moments difficiles. Les chef(fe)s d’entreprise sont des personnes seules, très seules. Il est également intéressant de bousculer les codes masculins. Les femmes apportent une plus grande diversité cognitive au sein du CA.

Quelles sont les difficultés de cette fonction, les défis que vous avez rencontrés ?

Hiérarchiser. Toujours et encore. Difficile de ne pas se laisser griser par l’ampleur des sujets. Passer au travers des différents secteurs, production, approvisionnement, ventes, investisseurs… Et tout cela sans se diluer ou perdre les dirigeants de vue. Le dialogue doit être constructif. Le graal c’est quand le dirigeant vient vraiment vers vous pour vous demander conseil (sans arrière-pensée !). On parle d’agilité mais c’est parfois une vue de l’esprit. L’agilité est d’abord dans la communication avec les dirigeants. Penser par l’exemple plutôt que de manière péremptoire. Aider à évoluer avec peu de moyens, par petits pas en s’appuyant sur les forces en présence. Les grands changements procèdent parfois d’une série de petits pas. Il arrive aussi que la difficulté vienne des dirigeants eux-mêmes qui ne sont pas toujours prêts à se remettre en question. Là il faut convaincre longuement et faire preuve d’une pédagogie bien pensée.

Quelle est votre meilleure bonne pratique en termes d’obtention de mandat dans les CA ?

Savoir s’appuyer sur le bouche-à-oreille, faire preuve d’humilité mais aussi ne pas tourner autour du pot. On vous choisit soit pour l’accès à vos réseaux soit pour votre compétence d’administratrice. Moi j’ai choisi de m’affirmer dans ma fonction d’administratrice qui apporte des solutions concrètes et pragmatiques avant tout. Même si bien sûr j’ai des tas de réseaux. Il faut savoir ce que vous vendez.

Quelles sont les grandes préoccupations actuelles des organes stratégiques des entreprises ?

Les modèles d’affaires sont remis en question dans de nombreux domaines. Il faut savoir rebondir et identifier les bonnes opportunités sans perdre son ADN. Parfois on pense que l’herbe est plus verte ailleurs alors qu’il y a des tas de choses à faire dans son cœur de métier. Le COVID va évidemment changer la donne mais on sent que l’on rentre dans une crise qui va durer. La digitalisation est aussi un sujet majeur qui tarde à se mettre en place dans les PME. Souvent à cause des coûts. Alors que bien souvent il suffit d’y aller pas à pas. Les gros CRM font peur. Il ne faut pas oublier le traumatisme que la digitalisation des processus comptables a suscité dans les entreprises. C’était censé résoudre des tas de choses mais bien souvent les coûts étaient multipliés par 2, 3 ou 4. Il faut apprendre à digitaliser avec des outils simples. Et à itérer plus souvent.

Que manque-t-il pour que les CA d'entreprises suisses comptent davantage de femmes ?

Une volonté des instances en place, ainsi que des chasseurs de tête. Je suis également favorable aux quotas temporaires, et pour la promotion des entreprises qui jouent le jeu, comme le fait le Cercle Suisse des Administratrices. Cela permet d’amorcer le changement. De nombreux pays européens les mettent en pratique et les choses progressent. La diversité dans les instances dirigeantes d’entreprises est nécessaire et bénéfique. Les hommes pourraient mentorer les femmes pour leur permettre d’accéder au CA : vision win-win.

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