Bilan

Conseils d'administration: aux premières loges pour initier des mutations

Parce plus d’égalité homme-femmes c’est aussi plus de femmes dans les instances représentatives et dirigeantes, Femmes Leaders by Bilan vous propose chaque mois une rencontre avec une femme membre d’un conseil d’administration. De quoi inspirer de nouvelles candidatures ? Un texte réalisé en partenariat avec le Cercle Suisse des Administratrices.

Crédits: DR

Cette semaine rencontre avec Isabelle Durafourg Blanchard, Associée et Administratrice de Strategos SA, société de conseil en stratégie, management et développement organisationnel. Elle est également Administratrice de TSM Compagnie d’Assurances et de Auchlin SA, une PME active dans le polissage de pièces pour l'horlogerie ou l’industrie.

Titulaire l’une licence en gestion d’entreprise et d’un master en systèmes d’information, sa carrière s’est construite autour de trois axes qui se sont souvent entremêlés : la direction d’entreprises industrielles, le conseil d’entreprise ainsi que les conseils d’administration et les comités d’associations.

Entrepreneure dans l’âme, elle a récemment lancé l’association PMEbox, qui propose aux PME traditionnelles, à travers une plateforme numérique, des solutions pratiques aux problématiques qu’elles rencontrent. Ces prestations sont offertes sous forme d’ateliers personnalisés pour un dirigeant d’entreprise seul ou avec son équipe de direction.

Comment êtes-vous devenue administratrice?

En 2002, j’ai quitté KPMG pour rejoindre Strategos et développer mes activités de conseil. A cette époque TSM devait compléter son CA et son Directeur, que je connaissais par un poste précédent de CEO, m’a approchée. Sa préoccupation était d’opérer une diversification des activités de la compagnie. Ça me parlait.

La même année, la CVCI, dont j’étais membre du Conseil stratégique, m’a proposé de reprendre la Présidence d’une Association pour la promotion des Innovations et des Technologies soutenue par le canton de Vaud (l’AIT, devenue Innovaud en 2013) et l’un des membres du Comité m’a également demandé d’entrer dans le Conseil de sa société dans le domaine de la sous-traitance horlogère.

Qu'est-ce qui vous intéresse le plus dans cette fonction ?

La possibilité d’appréhender l’entreprise dans sa globalité. La perpétuelle remise en question de l’état actuel pour tendre vers un nouvel équilibre plus performant.

Les défis liés à la transformation des modèles d’affaires me passionnent. Cette compétence est utile dans un Conseil. Qu’il s’agisse de repenser l’offre de produits et/ou de services, de réfléchir à de nouveaux modes de distribution ou de communication ou encore de revoir l’organisation interne, d’améliorer des processus et de les numériser et finalement de mobiliser des équipes pour déployer le changement.

La transmission d’entreprise m’intéresse aussi beaucoup. C’est une problématique périodique des Conseils. Comment passer d’une situation A à une situation B en préservant à la fois les intérêts des actionnaires actuels tout en recherchant le meilleur mix humain et financier pour le futur. Veiller aussi à ce que cette transition ouvre des opportunités pour le futur.

Quelles sont les compétences clés, et la valeur ajoutée que vous apportez au CA ?

Mon expérience de CEO et de CFO d’entreprises industrielles me permet de facilement comprendre les problèmes quotidiens des dirigeants et les entraves qu’ils peuvent rencontrer dans la mise en œuvre d’un projet stratégique.

A cela s’ajoute 25 ans de conseil d’entreprise qui m’ont permis de visiter, d’observer et de conseiller près d’une centaine d’entreprises et d’organisations dans des domaines très différents. Cette activité oblige aussi à se tenir au courant des nouvelles méthodologies et pratiques qui émergent en permanence. C’est souvent un atout pour décider du chemin à prendre et des moyens à mettre en œuvre dans un Conseil.

Quelles sont les difficultés de cette fonction, les défis que vous avez rencontrés ?

À deux reprises, j’ai eu des désaccords avec des Présidents autoritaires qui influençaient les autres membres du Conseil vers des solutions et des décisions auxquelles je n’adhérais pas. Comme j’estimais que les conséquences de ces décisions pouvaient mettre l’entreprise en péril, j’ai démissionné. Et dans les deux cas, les entreprises ont disparu quelques années plus tard.

Quelle est votre meilleure bonne pratique en termes d’obtention de mandat dans les CA ?

Les dirigeants qui m’ont recrutée, soit m’avaient vue à l’œuvre dans d’autres fonctions dirigeantes où mes compétences avaient été reconnues, soit me considéraient comme experte d’un domaine professionnel proche de celui de leur entreprise. En l’occurrence, j’ai beaucoup travaillé dans le domaine de la sous-traitance horlogère et j’ai fait partie de plusieurs Conseils dans ce domaine.

Mon sens inné de l’entrepreneuriat et mon besoin d’initier des projets donne de la visibilité et intéresse les dirigeants d’entreprise. Cela ne va pas sans une bonne part de réseautage et de communication sur les réseaux sociaux.

Quelles sont les grandes préoccupations actuelles des organes stratégiques des entreprises?

À l’heure actuelle, le COVID-19 amène de grandes interrogations. La première urgence a été de maintenir la viabilité des entreprises et de décider quelles mesures mettre en œuvre parmi les aides de l’État, comment préserver la santé des collaborateurs et comment s’organiser pour minimiser la casse.

Aujourd’hui, les réflexions sont plus profondes et on s’interroge sur l’impact qu’auront nos choix sur la société et sur l’environnement. Cette pandémie est riche d’enseignements et nous sommes à un tournant qui peut engendrer d’importants changements dans nos comportements. Les CA sont aux premières loges pour initier des mutations.

Que manque-t-il pour que les CA d'entreprises suisses comptent davantage de femmes ?

Les réflexes sexistes ont la vie dure et les hommes ont tendance à nous juger plus sur la forme que sur le fond. D’un autre côté, les entreprises sont confrontées à des perturbations de plus en plus fréquentes qui nécessitent d’adopter des formes agiles de management. Du fait de leurs multiples rôles privés et professionnels, les femmes sont mieux armées pour s’adapter aux situations nouvelles et gagnent ainsi du terrain. Enfin, des organismes tels que le Cercle Suisses des Administratrices sont essentiels pour mettre en valeur les nombreux profils de femmes qui ont fait leurs preuves et sont prêtes à rejoindre des Conseils. Et les études le prouvent, la diversité est source de compétitivité.

Bilan.ch

Lui écrire

Newsletter Femmes Leaders

Retrouvez chaque semaine les conseils et analyses de la rubrique Femmes Leaders

Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."