Bilan

Le CEO qui a fait renaître Logitech

En quatre ans, Bracken Darrell a multiplié par quatre le cours de l’action avec un redressement centré sur le design non seulement des produits mais de tout le groupe.
  • Bracken Darrell: «J’adore les studios Pixar. Nous avons repris la manière dont ils développent leurs films.»

    Crédits: Gaetan Bally
  • Un succès emblématique de la stratégie du groupe: les enceintes mobiles BOOM.

    Crédits: Dr
  • Logitech a racheté Jaybird, spécialiste des écouteurs sans fil pour faire du sport.

    Crédits: Dr
  • La baguette magique de la présentation

    Crédits: Dr

Lors du dernier Consumer Electronic Show de Las Vegas, Bracken Darrell, CEO qui a pris les commandes d’un Logitech au bord du gouffre en janvier 2013, avait le triomphe modeste. Dans un café du casino The Venetian, où la société américano-suisse a son stand et lui une suite pour recevoir clients et partenaires, il passe rapidement sur le turnaround (le redressement) de l’entreprise. 

«C’était le premier chapitre», explique-t-il avec sa voix à la Leonard Cohen. «Maintenant, nous sommes dans le deuxième, centré sur la croissance. Mais la véritable raison pour laquelle je suis venu chez Logitech, c’est pour le troisième chapitre. Celui où nous construisons une entreprise multimarque et multicatégorie, un équivalent high-tech de Procter & Gamble.» 

Les principes de Dieter 

Une minute. Depuis la couverture de Bilan de novembre 2013 («Comment Logitech redevient cool»), pas mal d’eau a coulé sous les ponts. Et si, comme on le verra après une visite de l’entreprise dans la Silicon Valley quelques jours après cet entretien, on serait tenté de qualifier certains des nouveaux produits de «supercool», il y a en amont une stratégie qui mérite analyse. Parce qu’elle a conduit depuis 2013 à une évolution du chiffre d’affaires d’un rythme négatif de 7% à une croissance positive de près de 14%. Et que les bénéfices ont bondi de 64 millions de dollars à pas loin de 200 millions et la valeur de l’entreprise de 750 millions à 3,9 milliards avec un rebond de l’action de 6 à 25 dollars. 

Or, ce qu’explique Bracken Darrell en alternant flegme et passion, c’est que derrière ce renversement de situation, outre la force traditionnelle de l’entreprise dans l’ingénierie, il y a le rôle renouvelé du design. Pas seulement pour faire des produits attractifs, mais pour transformer l’entreprise à tous les niveaux, en Californie comme à son siège du parc de l’EPFL. Venu de Braun qu’il a dirigée durant quatre ans, Bracken Darrell avait commencé par afficher les 10 principes du légendaire designer de l’entreprise allemande Dieter Rams: honnêteté, durée de vie, légèreté, simplicité… Ils irriguent désormais toutes les activités.

La première étape a été de recruter un designer et de l’élever au C-level, le niveau directionnel. Un symbole qui envoyait naturellement un message mais qui a eu aussi la vertu de donner au messager les moyens de ses ambitions. En l’espèce, après avoir passé seize ans chez Nokia où il a été, entre autres, le designer de l’iconique 3210, Alastair Curtis a recruté une équipe de 150 personnes, chassant les talents d’Ideo à Microsoft. Et cette équipe touche à tous les aspects du design: industriel mais aussi les interfaces, l’expérience utilisateur, le web… Elle a même repris l’organisation marketing (global brand) et étendu ses activités aux services et aux opérations. 

En trois ans et demi, Logitech a récolté autour de 80 récompenses pour son design et dans chaque catégorie de business. Mais ce qui est plus important, selon Alastair Curtis, c’est que «le design est devenu un comportement qui touche à tous les aspects de nos activités. De l’unification des alimentations électriques au téléchargement des applications». 

Des graines pour faire boom 

Cette pensée design touche aussi l’organisation. Elle a conduit à redéfinir les catégories de produits sous deux angles. D’abord, ceux dont héritent Bracken Darrell, comme les souris, les claviers et les caméras, sont dispatchés dans des catégories plus claires: créativité et productivité, vidéoconférences/collaboration vidéo, gaming, smarthome, musique (speakers mobiles et wearable). 

«Au cours des huit premiers mois, nous avons déterminé ces domaines prioritaires, explique le CEO. Aujourd’hui, tous sont en croissance et nous gagnons des parts de marché.» De ce point de vue, les enceintes mobiles BOOM offrent un cas d’école. «En 2013, ce marché était dominé par Bose et Beats, rappelle Charlotte Johs, responsable de la division musique, la première à avoir sa marque propre, Ultimate Ears. Désormais, nous sommes minimum numéro 3 ou 2 sur chaque marché, voire numéro 1 par exemple en Australie et, depuis novembre aux Etats-Unis ainsi qu’en Suisse, où nous avons plus de 50% des parts de marché.» 

Ensuite, après avoir fait le constat du déclin de son activité centrée sur le PC comme de la compétition dans les coques et claviers pour smartphone, Logitech a pu réallouer des ressources et planter les graines d’autres produits susceptibles de faire «boum».  Les plus visibles de ces diversifications se sont faites par des acquisitions ciblées: celle à 50 millions de dollars du fabricant d’oreillettes sportives Bluetooth Jaybird en avril dernier et celle à 13 millions de la marque d’accessoires de vol en réalité virtuelle Saitek en septembre.

D’autres, au contraire, ont été complètement construites à l’interne comme les caméras domestiques de sécurité Circle, les interrupteurs connectés Pop Switch pour la domotique, ou la commande vocale pour smartphone dans la voiture ZeroTouch.

Lancés sous le drapeau de la nouvelle identité des produits grand public Logi – tandis que Logitech demeure la marque pro, Logitech G et sa couleur bleue, celle du gaming, auxquels s’ajoutent Ultimate Ears et Jaybird dans l’audio – ces produits disent la profondeur du design thinking adopté par l’entreprise. Ils sont non seulement simples – un bouton – mais adoptent les autres ingrédients du succès des enceintes BOOM.

Des objets sociaux

Avec ces dernières, Logitech a commencé par prendre ses distances avec l’obsolescence programmée. Même les premières BOOM sont compatibles avec les nouvelles fonctionnalités comme la stéréo avec deux et désormais des dizaines d’enceintes (208 exactement lors d’un record établi à Paris en novembre dernier). «L’idée était d’avoir un objet social et partageable pour la musique. D’où la circularité à 360 degrés pour que tout le monde entende, l’étanchéité pour que vous puissiez l’emmener à la plage et, maintenant, l’application PartyUp pour que des gens qui se retrouvent avec des BOOM puissent les coordonner et créer une fête n’importe où», explique Charlotte Johs. 

Logitech ne vend ainsi plus seulement un hardware et un software, mais une expérience. Pas très original dites-vous? C’est vrai que c’est une formule que beaucoup d’entreprises affichent. Mais on en
a peu vu qui soient parvenues à l’appliquer à ce point. De nouveau à cause du design.

«J’adore les studios Pixar, explique Bracken Darrell, et parce que d’une certaine manière nous sommes dans la création de contenus, nous avons repris la manière dont ils développent leurs films. Toutes les deux semaines ou plus, nous avons des équipes de différents domaines qui challengent l’histoire suscitée par une technologie. Nous essayons de comprendre ce que sera l’expérience des utilisateurs, puis nous développons le produit autour.» Le développement du clicker pour les présentations Spotlight est de ce point de vue emblématique. 

Bracken Darrell met aussi en avant une autre particularité de Logitech. «Pendant trentre-cinq ans, les anciens CEO Daniel Borel et Guerrino De Luca ont bâti un outil de production industriel unique dans notre secteur parce qu’il est à la fois interne et externe. Plus personne ne fait de manufacturing, nous si. Cela signifie que nous allons voir des producteurs, leur demandons s’ils peuvent usiner quelque chose à un prix donné. S’ils disent non, alors nous le faisons. Cela nous donne un levier très fort et aussi la possibilité de produire des choses radicalement nouvelles, difficiles à faire et secrètes.»
La part du manufacturing interne est ainsi passée de 40 à 65% de la production depuis 2013. 

Le design de produits autour d’une expérience a aussi pour effet de renforcer le rôle des informations collectées par les utilisateurs. Bracken Darrell prend l’exemple de la caméra Circle. «Nous avons développé une app qui vous donne un résumé intelligent de 30 secondes sur ce qui s’est passé pendant les dernières vingt-quatre heures chez vous.» Avec l’intelligence artificielle, la machine learning, l’application reconnaît aussi les personnes et animaux… «A partir de là, on peut apporter des services comme donner un résumé filmé d’une année de la vie de votre enfant.»

Offensive marketing

Sur ces fondations, Logitech s’apprête maintenant à relancer son marketing. «Nous n’avons pas fait de marketing au départ parce que je pensais que nous n’avions pas le portefeuille de produits adéquat. Ce n’est plus le cas.» Arrivée il y a seize mois d’entreprises de la pub où elle gérait des comptes comme IBM, PayPal ou Electronics Arts, Heidi Arkinstall mène cette offensive. Ses priorités passent par des partenariats. Par exemple avec l’assistant vocal Alexa d’Amazon Echo qui intègre la télécommande universelle Harmony de Logitech ou l’enceinte plate ROLL qui intègre Siri et Google Now. Les réseaux sociaux sont aussi à l’honneur avec une campagne ciblée sur la niche des utilisateurs d’iPad Pro sur Facebook. 

Reste que si Logitech a enfin l’avantage de réseaux de distributeurs établis pour lancer ses nouveautés, communiquer à l’externe l’esprit design qui l’irrigue à l’interne demeure son principal défi. D’où ce modèle multicatégorie et multimarque inspiré de P&G et de Whirlpool, où Bracken Darrell a précédemment réinventé des marques comme Gillette ou KitchenAid. 

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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