Bilan

L’armée, la meilleure école de cadres?

Des dirigeants témoignent des qualités managériales sans équivalent que peut conférer la formation militaire, méconnue à l’heure où l’armée et ses valeurs peuvent être parfois décriées.
  • L’un des avantages de l’armée est de se préparer aux crises en imaginant régulièrement des scénarios.

    Crédits: Christian Beutler/Keystone
  • François Dupont, amiral: «Il faut être exemplaire quand on est le commandant.»

    Crédits: Dr

Durant les années 1990, avec l’essor de la finance internationale, l’image des cadres militaires en Suisse avait perdu de son lustre au profit de celle du trader dynamique, formé à l’anglo-saxonne. Aujourd’hui encore, les préjugés contre l’armée ont la vie dure et la carrière militaire est souvent décriée. En témoigne l’affaire récente de l’entreprise genevoise KTM qui, cherchant à engager un trader en pétrole et gaz, excluait explicitement dans son annonce LinkedIn les «candidats mâles astreints aux obligations militaires».

Les plus-values de l’armée, cette formation exigeante de cadres, sont trop peu reconnues, estime le lieutenant-colonel Flavien Valloggia, président de l’Union des sociétés militaires genevoises (USMG). Selon lui, l’armée est au contraire une des meilleures écoles de management et il considère que les services des ressources humaines doivent davantage en prendre conscience. Pour certains recruteurs, la formation militaire reste un avantage clair, un signal de capacités de management supérieures.

Pierre Zumwald, directeur général des Rentes Genevoises qui a gradé au rang de colonel, en a par exemple bénéficié lors de son recrutement chez Unicible en 1992, où son parcours militaire a été vu comme un atout, puis aux Rentes Genevoises également. «Les recruteurs, expliquait-il, qu’ils soient militaires eux-mêmes ou non, voient parfois dans les patrons ayant gradé à l’armée des leaders hors normes, car leur formation leur confère des capacités de gestion de crise. L’armée est le seul endroit où vous apprenez le management de manière à la fois disciplinée et pratique, où vous êtes confronté à la gestion de personnes que vous n’avez pas choisies, où vous apprenez à décider. Ce que j’ai retiré de mes 1700  jours d’armée est incroyable», témoigne-t-il.

D’autres soulignent la résistance physique et mentale apprise au cours d’état-major général. Sans compter le réseau professionnel que procure par la suite le parcours militaire. Alexandre Vautravers, responsable du nouveau master en sécurité globale de l’Université de Genève, est aussi d’avis que l’armée reste une école de management difficile à surpasser, car elle inculque les compétences qui comptent en situation de stress.

«La formation militaire vous permet l’interopérabilité. Vous parlez le même langage, vous avez le même genre d’expérience. Confrontées à une crise, les personnes au background militaire sauront s’organiser très vite. En Suisse, vous avez un bassin de 40 000 personnes à qui vous n’avez pas besoin d’expliquer ce qu’est une appréhension du problème.»

A contre-courant de certaines idées reçues sur le système militaire, l’amiral français François Dupont, ancien commandant de sous-marin nucléaire, nous livre 8 conseils pour manager ses équipes. 

1 L’importance capitale de la «mission»

«Si vous vous demandez quel est le secret pour que cela fonctionne, c’est parce qu’il y a une mission!, lance le commandant. En entreprise, on dirait une vision ou un objectif stratégique. C’est absolument essentiel, au moindre doute ou problème, on revient toujours à la mission. Car c’est elle qui donne du sens à nos actions.» Pour cela, les managers doivent formuler clairement les objectifs stratégiques, pour que les équipes sachent où aller. Le manque de mission est un handicap pour beaucoup d’entreprises aujourd’hui, qui doivent redonner du sens et une vision, afin que les collaborateurs restent motivés et se projettent vers l’avenir.

2 L’équilibre des forces

Pour François Dupont, il faut aussi réunir trois ingrédients et un équilibre entre eux: de l’autorité, de la responsabilité et de la bienveillance. Sans autorité, le groupe perd ses repères. Sans responsabilité,
la qualité du travail peut décliner. Sans bienveillance, pour lier l’ensemble, le groupe se disloque. Bien entendu, ces forces doivent être «incarnées». Le commandant, ou le CEO, incarne l’autorité mais chacun à bord a aussi sa part d’autorité. L’équipage ou l’équipe de travail, la responsabilité. Quant au climat de bienveillance, fait de respect et de considération, le commandant assure qu’il est de la responsabilité du chef. «C’est même sa responsabilité première! Cela doit inclure la bienveillance envers soi-même.» 

3 Une hiérarchie claire, mais pas d’ego

C’est l’une des surprises par rapport aux préjugés sur la hiérarchie militaire. Et ce fut un grand changement pour le commandant, quand il a commencé à côtoyer le monde civil. «Dans les métiers que l’on occupe, il y a bien sûr de la responsabilité et une autorité liée à fonction, mais pas d’ego, pas de lutte de pouvoir.» Cet état d’esprit se retrouve également dans le fonctionnement quotidien à bord d’un sous-marin. «Le chef de quart par exemple, qui est juste en dessous du commandant, est responsable de l’ensemble du bateau. Mais avec la succession des équipes, il n’est chef de quart que pendant quelques heures, avant de passer le tour à quelqu’un d’autre!» Une idée à adopter en entreprise? 

4 Etre exemplaire

Pour François Dupont, un management efficace nécessite beaucoup de respect et d’estime réciproques. Malgré les grades, il ne faut pas perdre de vue que le respect et la légitimité doivent être gagnés par les actes. «Il faut être exemplaire quand on est le commandant. Une autorité ne tombe pas du ciel, elle doit être exercée, exemplaire et apprise.»

5 Prévoir des scénarios de crise

Vous imaginez un colonel paniqué ou réagissant à chaud face à une menace extérieure? «En face d’un danger imminent ou en situation de crise, la première des choses à faire n’est pas d’essayer d’enrayer ce que l’on ne peut maîtriser, mais de faire en sorte que le sous-marin, l’entreprise ou la situation se stabilise, afin d’y réfléchir à froid, conseille le commandant. L’armée fonctionne aussi grâce à beaucoup d’anticipation et de scénarios de crise. Parfois ils ne se réalisent jamais, mais si c’est le cas, on y a déjà pensé en amont.»

6 Des processus clairs et transparents

François Dupont est un adepte de l’adage «Les processus libèrent les organisations». «Dans les réunions, on sait que c’est le plus haut gradé qui aura le mot de la fin. Du coup, personne ne se bat pour avoir le dernier mot et on peut parler plus librement pendant la réunion… C’est vraiment libérateur.» 

7 Encourager la cohésion de groupe

La cohésion du groupe est importante en mer comme à terre pour le commandant, qui a participé à de nombreuses sorties de cohésion et autres team buildings. «A bord, il y a un poste primordial qui est celui de patron du pont, qui veille notamment à cette cohésion et à l’état d’esprit du groupe, et qui remonte l’information s’il y a des tensions ou une personne qui serait mal à l’aise, psychologiquement ou physiquement.» L’idée n’est pas d’avoir un espion dans votre entreprise mais de savoir détecter les problèmes de cohésion s’il y en a, afin de pouvoir les corriger si besoin.

8 Célébrer les victoires

En lien avec le conseil précédent, il est essentiel pour François Dupont de «fêter et de féliciter, de célébrer les succès». Et même si la sobriété est évidemment la règle de base, le commandant confie qu’il y a «toujours du champagne à bord d’un sous-marin!».  

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

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