Bilan

Faut-il coopérer ou se concurrencer?

Le Meyrin Economic Forum, organisé fin janvier, a plaidé pour l’intelligence collective. La collaboration entre différents secteurs serait le meilleur moyen de favoriser l’innovation.
  • Campus Biotech, créé en 2013, est l’exemple d’un écosystème réunissant des acteurs de tous bords: privé, académique, public.

    Crédits: Laurent Guiraud
  • Pour Jean-Marc Devaud, maire de Meyrin, être à l’écoute permet d’anticiper les défis.

    Crédits: Dr

Aujourd’hui, la collaboration est le maître mot. Grandes entreprises, PME, start-up et universités dialoguent et travaillent ensemble au service de l’innovation, car chaque entité sait qu’elle ne possède pas, entre ses murs, l’ensemble des compétences requises pour maîtriser l’économie 4.0.

C’était le thème du Meyrin Economic Forum de ce 23 janvier, qui se tenait pour la cinquième année, en partenariat avec Bilan. Initiée par les pouvoirs publics, cette journée vise à réunir les différents acteurs de la région, qu’ils soient publics ou privés. Cette année, les discussions autour de «Cocréation et intelligence collective» ont attiré 500 participants.

Commune parmi les plus dynamiques du canton de Genève, Meyrin accueille sur son territoire l’aéroport de Genève, le CERN, mais aussi d’importants groupes du secteur privé comme Hewlett-Packard, Firmenich ou Richemont. Sa zone industrielle connaît un essor renouvelé. A travers cet événement, les autorités publiques, représentées par le maire Jean-Marc Devaud et le délégué aux Affaires économiques Philippe Meyer, ont abordé le rôle croissant des campus pour générer de l’innovation, les métiers du futur et les défis que peut entraîner l’open innovation.

Pour Jean-Marc Devaud, être à l’écoute de ses entreprises est le meilleur moyen pour une ville comme Meyrin de dynamiser son économie et d’anticiper les mutations. L’intelligence collective, ont convenu les intervenants, permet d’obtenir des résultats supérieurs, mais elle requiert une culture ouverte, non plus en silos, mais en réseaux.

Pour la favoriser, la première chose à faire consiste à rassembler différents acteurs dans un cadre commun, que ce soient des structures collaboratives au sein d’un même groupe, ou des cercles associatifs réunissant différents partenaires. «L’intelligence collective est inscrite dans l’ADN du CERN», affirme Frédérick Bordry, directeur de la technologie au CERN. Le Campus Biotech, créé en 2013, avait consacré cette définition nouvelle des campus en tant qu’écosystèmes qui réunissent le privé, l’académique, le public, ou encore les ONG.

La logique de tout campus est celle du réseau et du partage de connaissances. Depuis, nombre d’écosystèmes d’innovation se sont créés: Les Ateliers de Renens, fondés par Benoît Dubuis, qui dirige déjà le Campus Biotech; Innovation Bridge, initiative de la Fondation Nomads de Sabrina Cohen Dumani, et notamment son hub mobilité soutenu par Jean-Luc Favre, président de l’Union des associations patronales genevoises; le Festival Open Geneva, cofondé par Pierre Mirlesse, vice-président de Hewlett Packard Enterprise pour le secteur institutions publiques. D’autres écosystèmes sont en train de naître à cet instant même. Tous ces lieux s’évertuent à faciliter les échanges, à créer des synergies, une émulation. 

Face aux réalités du terrain

Mais comment concilier l’objectif de coopération avec les impératifs concurrentiels de toute entreprise? Pour Frédérick Bordry, «un travail collectif est possible lorsqu’on partage un but commun». Avoir un but commun serait la parade à l’esprit de compétition qui peut ériger des murs et freiner le partage d’idées. Or rien n’est plus efficace que de convaincre les membres d’un réseau qu’ils ont un avantage personnel à collaborer pour un objectif supérieur. Ainsi, le CERN, qui a donné naissance à internet en 1993, s’efforce de réunir autour d’un projet (l’étude fondamentale des particules) des personnes de disciplines et de cultures très diverses.

Il reste qu’une certaine ambiguïté règne entre la coopération et la compétition. En effet, si la coopération n’annule pas pour autant la concurrence, il subsiste une réalité faite de secrets industriels, de rétention d’informations et de crainte de perdre ses avantages concurrentiels. Derrière un jargon managérial (horizontalité, fluidité, ouverture), bon nombre d’acteurs sont réticents à échanger au-delà d’un certain niveau d’information.

Les inventions protégées par des brevets restent bien sûr en dehors des échanges transversaux, tout comme le cœur de métier, que ce soit par exemple dans l’horlogerie ou la banque, où certains procédés restent largement protégés entre groupes ou marques rivaux. Dans le cas des banques, la recherche et développement de technologies financières (fintech) se fait largement dans le cadre de laboratoires internes ou en internalisant des start-up. De grandes entreprises comme Swisscom disposent d’un incubateur à l’interne, tout en collaborant avec l’extérieur. 

Un travail d’équilibriste

Le dilemme entre coopération et concurrence n’est pas nouveau. Dans The Lessons of History, Will et Ariel Durant énoncent un principe de biologie qui fait écho au monde économique: « La première leçon biologique de l’histoire, c’est que la vie est une compétition. (…) La coopération existe et augmente avec le développement social, mais en grande partie parce qu’elle est un instrument et une forme de compétition; nous fonctionnons en groupe en vue de renforcer notre groupe, en compétition avec d’autres groupes.» Frédérick Bordry utilise à cet égard le terme de «co-opétition». Celui-ci se base sur une théorie décrite par Adam Brandenburger et Barry Nalebuff dans leur livre Co-opetition: sur la base de la théorie des jeux, les auteurs essaient de cerner la coexistence et l’effet de réciprocité entre compétition et coopération.

Gianluca Rigolio, directeur du Campus genevois de haute horlogerie, traduit bien cette ambiguïté: «La (simple) proximité des entreprises ne suffit pas (à créer des synergies). Il y a une culture du secret dans nos différentes maisons.» D’où l’importance d’un chef d’orchestre chapeautant le tout. Il doit convaincre les différentes maisons que c’est le groupe Richemont qui sortira vainqueur de ces collaborations.

Le travail réalisé en commun par les membres du groupe permettra ainsi à ce dernier d’être plus compétitif vis-à-vis de ses concurrents.  Il doit donc identifier les secteurs clés qui doivent être protégés, et ceux qui peuvent être ouverts. Un travail d’équilibriste. 

C’est également le point de vue de Pierre Mirlesse, de Hewlett-Packard Enterprise: «Le centre d’innovation européen de Hewlett-Packard est à Meyrin, et on y associe des sociétés de la région.» Il souligne que l’open innovation est devenue une véritable nécessité aussi dans le secteur public, à l’heure où se pensent les smart cities. 

L’enjeu des données

Si la coopération est une évidence pour Sabrina Cohen Dumani, initiatrice d’Innovation Bridge, cela soulève d’importantes questions de contrôle des données à terme, selon elle. Si on codéveloppe l’innovation, n’y a-t-il pas le risque de voir les données de millions d’utilisateurs tomber au final dans les mains d’un seul groupe, tel Google, Amazon, Facebook
et Apple?

Les GAFA détiennent en effet aujourd’hui des milliards de profils d’utilisateurs, et cette information, pourtant créée par la collectivité, n’est pas partagée avec la collectivité. L’accumulation de ces données confère même à ces groupes une valorisation boursière probablement bien supérieure à la valeur que ces groupes offrent aux utilisateurs individuels en leur mettant à disposition ces plateformes gratuitement. 

Dans la discussion coopération versus concurrence, l’exemple des GAFA montre que les données, une fois privatisées, jouent pour la ligue compétitive et non collaborative. «De nouveaux modèles d’affaires sont à trouver, un nouveau contrat social reste à définir», conclut la présidente de la Fondation Nomads, qui voit ici un enjeu majeur pour l’avenir de nos sociétés. 

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