Bilan

Comment bien cibler sa formation continue

Les cadres s’orientent de plus en plus vers des formations courtes, répétées et directement applicables en entreprise. Quelques pistes pour choisir parmi une offre pléthorique.
  • Etudiants en MBA en 2016 à l’IMD de Lausanne.

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  • Dominique Turpin, ancien président de l’IMD

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  • Le DRH Stéphane Haefliger

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Il n’y a que l’embarras du choix. Plus de 5000 organismes, écoles, universités, plateformes de cours en ligne (MOOC) ou consultants indépendants proposent actuellement en Suisse des formations continues à destination des professionnels. Difficile de trier le bon grain de l’ivraie, en particulier pour les cadres qui, de manière croissante, financent ou cofinancent leurs formations continues avec leurs entreprises, facturées jusqu’à 1500 francs par jour par les centres d’enseignement.

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Pour Dominique Turpin, ancien président de l’IMD, business school à Lausanne spécialisée dans les programmes personnalisés pour cadres supérieurs, la formation continue tend à être plus courte, mais répétée: «Avant, on passait un MBA, on était éduqué pour la vie. Aujourd’hui, les cadres attendent d’être régulièrement reformés, sur des programmes denses qui ont un impact direct sur leur activité. 25% de nos participants reviennent en moins de cinq ans.»  

Leadership, 4.0, innovation: effet de mode?

L’évolution rapide de l’environnement de travail en termes technologiques et humains, face auquel les cadres se sentent souvent désemparés, permet d’expliquer le phénomène. L’engouement pour les cours liés à la transformation numérique est une tendance relevée depuis cinq ans par les professionnels de la formation. Pourtant, pour Frédéric Bonjour, responsable formation au Centre patronal, il faut se méfier des effets de mode: «Le 4.0 est très «marketing». Les enjeux de la numérisation diffèrent beaucoup selon les cas et les industries. Certains y voient l’automatisation ou la robotisation, d’autres l’envisagent sous l’angle du marketing digital. La problématique est vaste et difficile à bien cibler pour chaque participant. Une fois de plus, on est dans le réactif. Travailler l’adaptabilité pour anticiper les changements est à développer prioritairement.»

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En réponse, les cours sur la gestion de l’innovation fleurissent. Au-delà des méthodes concrètes enseignées, comme le concassage et la recomposition de concepts existants, la capacité à favoriser la créativité au sein de ses équipes s’entend avant tout en termes humains. Une difficulté de plus pour les cadres quadras et quinquas, qui font face à de jeunes employés moins réceptifs à la hiérarchie, attendant un accès plus rapide aux responsabilités et une implication concrète dans les prises de décision. Les principaux organismes de formation développent tous des modules en management «participatif» et «intergénérationnel», leadership «bienveillant» ou «transversal», visant à substituer à la contrainte hiérarchique la capacité à susciter l’adhésion et à convaincre.  

Programmes et suivis personnalisés

Si des tendances assez nettes se dégagent en termes de contenu, un enjeu essentiel pour le cadre est de bien cibler sa formation en fonction de son profil et de ses attentes, ce que relève Stéphane Haefliger, directeur des Ressources humaines à la CBH Compagnie Bancaire Helvétique à Genève: «L’autoanalyse doit permettre de choisir un programme de formation adapté à sa propre évolution personnelle et ce sur trois registres: son expertise technique, ses capacités managériales, et, enfin, son leadership. On doit être également au clair sur le type de formation: exclusivement livresque, principalement expérientielle, pratique, etc.» 

Certains organismes proposent au candidat de définir son profil et ses opportunités de développement au travers d’un questionnaire et disposent de conseillers pour tenter de l’orienter vers la formation la plus appropriée. Bien ciblé, le programme de formation doit également être directement applicable dans son environnement professionnel. La tendance vers le fractionnement des cours sur plusieurs mois combinant un enseignement théorique dense suivi d’exercices d’application directe dans l’entreprise favorise l’obtention de résultats concrets. Un coaching peut être proposé durant les périodes en entreprise pour accompagner le cadre formé et faire le point sur son évolution. 

Se renseigner sur les enseignants

En termes de méthodes pédagogiques, l’alternance entre les cours à distance et le présentiel est désormais privilégiée face aux taux d’abandon très élevés – entre 90 et 95% des participants – constatés dans le cadre des MOOC (exclusivement en ligne). Le présentiel doit permettre de développer un réseau et d’échanger des vues, comme le note Dominique Turpin, ancien président de l’IMD: «Sur une problématique donnée, on a tendance à n’avoir qu’une vision partielle correspondant à celle de son industrie, voire de son entreprise. Les programmes doivent aujourd’hui permettre de faciliter les discussions entre les participants.» Une analyse que nuance le DRH Stéphane Haefliger: «Le Club Med et la figure du GO (gentil organisateur) sont trop souvent pris pour modèle du professeur moderne dont le rôle principal serait de créer un espace d’échanges dans un cadre sécurisé. Dans bien des cas, c’est totalement insuffisant. Le professeur doit organiser le savoir et notamment livrer une synthèse récente de la littérature scientifique ainsi qu’une mise en perspective critique.»

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Bien regarder le CV du/des enseignant(s) est donc fortement recommandé. L’équilibre entre les compétences académiques et l’orientation professionnelle reste une qualité recherchée, selon Dominique Turpin, de l’IMD: «Les profils exclusivement académiques correspondent mal aux attentes de professionnels de plus de 40 ans. A l’inverse, les hommes d’affaires auront tendance à généraliser à partir de leur propre expérience et à regarder vers le passé plus que vers l’avenir. Les professeurs avec un background académique, mais tourné vers l’entreprise, sont souvent de bons profils. Mais les perles rares restent difficiles à dénicher.» 

Joan Plancade
Joan Plancade

JOURNALISTE

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Diplômé du master en management de l’Ecole supérieure de Commerce de Nantes, Joan a exercé pendant sept ans dans le domaine du recrutement, auprès de plusieurs agences de placement en France et en Suisse romande. Collaborateur externe pour Bilan, Il travaille en particulier sur des sujets liés à l’entreprise, l’innovation et l’actualité économique.

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