Bilan

BNP Paribas: «Le bilan d’étape est bon»

Il y a un an, la banque française a entamé un changement de modèle d’affaires dans le secteur des matières premières. Le responsable de ce département décrit sa stratégie en exclusivité.
  • Philippe Pénet, responsable de STS pour la Suisse.

    Crédits: Dr
  • Commodities Day 2017 à Genève, organisé tous les ans par la BNP.

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L’unité Energy & Commodities Finance de BNP Paribas a été rebaptisée l’an dernier «Specialized Trade Solutions» (STS). Plus que de vocabulaire, il s’agit surtout d’un changement stratégique: le groupe se positionne désormais comme un «partenaire privilégié sur l’ensemble de la chaîne des matières premières». 

Leader mondial du financement du négoce de matières premières pendant de longues années, la Banque BNP Paribas a dû se réinventer. Pour rappel, l’essentiel des activités de la banque française dans ce secteur se situait à Genève, occupant environ 400 collaborateurs, avec une forte présence dans le trading pétrolier. Après l’amende de 8,9 milliards de dollars des autorités américaines en 2014, la banque a fait évoluer son modèle d’affaires. Le mois dernier, Bilan a pu assister en exclusivité au Commodities Day 2017 à Genève, l’événement annuel de la banque dans les matières premières. L’occasion d’une interview exclusive avec Philippe Pénet, responsable de STS.

Votre unité se décrit comme «partenaire privilégié sur l’ensemble de la chaîne de valeur des matières premières». Qu’est-ce que cela signifie concrètement? 

Notre objectif est de faire profiter de notre expertise toutes les entreprises clientes du groupe BNP Paribas actives dans l’économie réelle des matières premières, et non seulement les négociants. Le raisonnement est le suivant: puisque nous assurons des financements sur un certain stock de matières premières, sur lesquelles nous avons effectué toutes les vérifications nécessaires, pourquoi ne pas proposer des services aux autres acteurs qui vont être liés à cette même matière première?

Si je prends l’exemple du café, nous ne proposons plus seulement des services au trader de café, mais aussi au torréfacteur de ce café, en Suisse ou en Italie par exemple. Même chose avec les céréales, où nous travaillons avec des meuniers clients de la banque en France. Nous voulons ainsi capitaliser sur la présence internationale du groupe.  

Vous citez deux exemples dans le domaine des matières premières agricoles, est-ce parce qu’il est particulièrement porteur? 

Tout à fait. Auparavant, «l’agrobusiness» était un peu le parent pauvre, mais c’est devenu notre premier secteur d’activité aujourd’hui. Il a aussi été moins impacté que celui de l’énergie au niveau des prix. Notre objectif est de renforcer notre présence dans ce secteur agricole, mais aussi sur celui des métaux, notamment sur ceux qui sont en lien avec la durabilité.  

C’est-à-dire? 

La durabilité est un axe que nous avons considérablement renforcé et qui fait partie intégrante de la stratégie de développement du groupe. Ce n’est pas juste un effet d’annonce ou de politique RSE. Notre métier est au cœur de cette dynamique de transition énergétique, car les systèmes de production d’énergie solaire ou éolienne, par exemple, nécessitent des minerais particuliers comme le cobalt et le lithium. Evidemment la durabilité concerne aussi étroitement l’agriculture. Nous avons d’ailleurs lancé un projet de recherche avec plusieurs grandes universités, pour réaliser une étude de marché globale sur la durabilité dans les matières premières. L’objectif est de pouvoir proposer une offre différenciée dès l’an prochain aux clients potentiels répondant à un certain nombre de critères en termes de durabilité.

L’an dernier, vous articuliez un objectif de 300 nouveaux clients d’ici trois à quatre ans. Cette feuille de route est-elle en bonne voie? 

Notre bilan d’étape est bon, dans un contexte général qui reste assez morose. Nous avons dû prendre le temps de réorganiser nos trois unités clés: agriculture, métaux et énergie, et de déployer notre offre
sur les clients entreprise du groupe. Nous avons toutefois été un peu ralentis par d’importants besoins de formation et l’explication aux régulateurs locaux de notre modèle d’affaires assez nouveau. 

Vous évoquiez aussi la concurrence des places asiatiques, avec la croissance des flux dans cette zone. Est-ce une menace pour votre développement? 

Je ne le pense pas. Nous avons demandé à nos clients quelle était leur perception des banques asiatiques pour le trade finance. Il en ressort que le leadership des banques françaises, hollandaises et genevoises reste incomparable pour l’instant. La mécanique du trade finance est très complexe, liée aux risques inhérents à chaque matière première et à la compréhension de l’ensemble de la chaîne de valeur. C’est un métier de forte expertise et les barrières à l’entrée sont donc très importantes. 

STS compte 200 collaborateurs, dont les trois quarts à Genève. Quelles sont les perspectives au niveau de l’emploi à moyen terme? 

Nous sommes stables et n’avons pas prévu de recrutement d’ampleur, ni de suppressions d’emplois. En fonction des besoins et de l’évolution des affaires, il pourrait y avoir quelques redéploiements entre les sites, y compris Genève, mais cela restera marginal.  

STS, tout comme BNP Paribas, a beaucoup communiqué sur différents projets et objectifs de digitalisation. Pouvez-vous nous citer un exemple concret? 

Les gains de productivité liés à la digitalisation sont considérables dans le secteur du trade finance. Il faut savoir que nous sommes encore dans un métier très papier. Mais cela évolue très rapidement. A l’interne, nous avons réalisé de grands progrès dans la digitalisation des processus. Si je devais choisir un exemple que nous apportons au secteur, ce serait MyCollat.

Il s’agit d’un outil en ligne, un peu comme un e-banking, qui permet à tous les acteurs impliqués autour d’un collatéral (ndlr: un stock de matières premières) de suivre son évolution à travers toute la chaîne, depuis la production à la livraison jusqu’au client final. Que ce soit le producteur, la banque, les assureurs, les transporteurs ou encore les sociétés d’inspection, ce qui fluidifie considérablement les processus. Nous travaillons avec trois clients qui coconstruisent avec eux cette solution, qui sera opérationnelle l’année prochaine.  

Marjorie Thery
Marjorie Théry

JOURNALISTE À BILAN

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