Bilan

«Manger, bouger et se soigner sont liés»

La santé est un secteur qui complète naturellement l’offre de Migros, estime le président du groupe, Andrea Broggini. Analyse d’un empire qui affronte les défis de la digitalisation.
  • Andrea Broggini préside un groupe de distribution qui gère aussi 36 centres médicaux, 122 salles de fitness et 7 terrains de golf.

    Crédits: Dominic Büttner
  • A Genève, le centre médical Medbase, ouvert depuis mars, se situe dans la gare.

    Crédits: Dr
  • Via LeShop.ch, Migros est numéro un en Suisse pour les achats en ligne.

    Crédits: Dr

Andrea Broggini, qui a succédé en 2012 au Genevois Claude Hauser à la tête du conseil d’administration de Migros, est d’abord un grand curieux. Le regard pétillant,

le Tessinois nous montre, depuis la vaste terrasse de Migros au siège zurichois de la Limmatplatz, les nombreuses grues qui signalent la vigueur des constructions aux alentours. Puis, l’homme d’affaires évoque avec enthousiasme la plateforme muséale en construction à Lausanne, qu’il s’apprête à visiter, et où passeront 40 millions de passagers chaque année à partir de 2030.

«Migros est toujours très intéressée par les gares, en raison du trafic important qu’elles génèrent. La Plateforme 10 est une initiative très positive car elle permet aux gens de se rapprocher de la culture dans des moments où ils ont du temps, avant le départ, après le travail.» Des opportunités pour Migros Vaud? «C’est la coopérative régionale qui en décide», assure-t-il. 

«Nous sommes liés aux coûts suisses»

Suivre la croissance, c’est aussi ce qui incite Migros à s’orienter vers un secteur à haut potentiel: celui de la santé. Les premières lignes de la stratégie se dessinent également en Suisse romande, avec l’inauguration du centre médical de Medbase mi-septembre à la gare Cornavin à Genève (il avait ouvert en mars déjà). S’ouvrir à la santé, pour Migros, s’inscrit dans le contexte d’une croissance modérée sur un marché suisse que le distributeur domine largement dans l’alimentaire aux côtés de son concurrent principal, et de défis croissants à relever dans la digitalisation du commerce non alimentaire, tout cela sur fond de cherté du franc et de hausse du tourisme d’achat.

Autant d’opportunités, aussi, pour un groupe qui a la puissance d’investir massivement et qui intègre déjà des enseignes aussi connues que Globus, Hotelplan, Migros Bank, Interio, Micasa, SportXX ou encore Digitec et Galaxus. Et qui, depuis le début du millénaire, a racheté Denner et LeShop.ch, renforcé sa marque M-Budget (lancée en 1996) et l’usage de la carte Cumulus (1997), révolutionnant le comportement des consommateurs suisses. Au sein du conseil d’administration de Migros présidé par Andrea Broggini siègent les dix représentants des coopératives qui ont généré à elles seules 15,6 milliards de chiffre d’affaires annuel en 2016.

Pour Andrea Broggini, une préoccupation de taille reste le tourisme d’achat, à savoir la propension des consommateurs suisses à aller faire leurs courses de l’autre côté de la frontière pour profiter de la baisse de l’euro face au franc. «Le tourisme d’achat représente 10 milliards de francs chaque année», selon le président de Migros.

On observe depuis six mois une détente du cours du franc, dont la valeur a baissé de 1,06 à 1,14 face à l’euro, «mais il faut attendre le premier trimestre 2018 pour juger de ses effets sur le chiffre d’affaires et sur le tourisme d’achat», juge-t-il, prudent. Pour l’avocat luganais, le tourisme d’achat va au mieux se stabiliser, mais il doute qu’il puisse reculer drastiquement. 

Face à ce défi, Migros veille sans cesse sur sa politique de prix. «Nous reportons systématiquement les avantages éventuels que nous réalisons à l’achat de produits importés», explique le président. Reste que dans le secteur alimentaire, les produits suisses représentent 70% de ce que vend le géant orange, tandis que seuls 30% sont des produits importés. «Nous sommes liés à un marché suisse avec des coûts suisses.» 

Un secteur d’avenir

Parmi les poches de croissance, la santé a de fait émergé comme un secteur d’avenir. Le groupe investit intensément dans ce secteur. Avec Santémed et Medbase, Migros opère 36 centres médicaux, auxquels s’ajoutent 122 salles de fitness et 7 terrains de golf. Andrea Broggini qualifie cette évolution de naturelle dans l’histoire de Migros. «Nous avons dans nos statuts une phrase qui dit que Migros contribue à la santé de la population.»

Pour Andrea Broggini, «il y a ce qu’on mange, puis le sport, les loisirs. Aux fitness centers et à l’Ecole-club Migros viennent logiquement s’ajouter Medbase et Santémed. L’image qui me vient, c’est celle de la filiale de Migros-Allmend à Lucerne. C’est l’image d’un supermarché, puis à l’étage, un fitness, et au-dessus, un centre médical. Du coup, les patients en rééducation bénéficient de la présence d’un fitness, tandis qu’en tant que consommateurs, ils profitent de l’offre en produits «bien-être» du supermarché» Plus près de chez nous, on observe déjà qu’en face du cabinet médical de Medbase à Cornavin et de la Migros de la gare, Activ Fitness a inauguré un centre.

Migros, qui dit jouer un rôle social, va-t-il faire baisser les coûts de la santé? L’entreprise peut jouer un rôle dans l’offre, selon le président du groupe, et permettre l’accès à certains services à des prix abordables. De même, le concept des centres médicaux Medbase a répondu, selon lui, à une évolution chez les médecins: «Nombre d’entre eux ne veulent pas gérer l’infra-structure d’un cabinet et veulent parfois travailler à mi-temps. Des médecins ont donc d’eux-mêmes approché Medbase dans cette idée.» 

Difficile, en revanche, d’obtenir une estimation du chiffre d’affaires attendu, qui sera spécifiquement lié à la santé chez Migros. «La santé est une activité complémentaire à notre cœur de métier, l’alimentation à la meilleure qualité et au meilleur prix, et c’est ce métier qui doit rester au coeur de nos efforts.» 

Trop diversifié, Migros?

L’empire Migros s’est diversifié dans le mobilier, les librairies, les voyages, la formation, l’électronique, la restauration, le vélo électrique, le fitness, les services financiers… et maintenant la santé. N’est-ce pas trop? «Je comprends cette crainte, mais Migros est une entreprise qui, économiquement, doit chercher de la croissance. Nous avons besoin de nous développer afin de conserver une taille concurrentielle face aux géants étrangers. Migros est grand en Suisse, mais au niveau international, nous sommes petits.»

Comment concilier cette image de groupe favorable à la santé avec les ventes de sucreries, d’alcool et de cigarettes? «Il faut quand même offrir au consommateur ce qu’il veut, répond Andrea Broggini. Nous ne sommes pas dans une dictature alimentaire. Nous pouvons fournir des informations nutritionnelles et aussi suggérer des recettes lorsque le consommateur scanne par exemple les produits avec une appli; ensuite, chacun est libre de consommer ce qu’il veut.»

Toujours un œil sur l’étranger

Un défi qui guette toutes les activités estla digitalisation. «Il faut distinguer entre l’alimentaire et le non-food, souligne le président. Dans l’alimentaire, le online ne représente qu’une infime partie (1,5%) du total des achats. Dans le commerce de détail tel que l’électronique et l’habillement, le pourcentage d’achats en ligne est beaucoup plus élevé.» Migros est le numéro un en Suisse dans le secteur des achats en ligne avec LeShop dans l’alimentaire et Digitec/Galaxus dans le non-alimentaire. Mais la concurrence livrée par Amazon et Zalando est forte.

«Il faut proposer des offres compétitives. Il y a un potentiel pour nous de travailler sur les coûts. On a aussi une excellente connaissance du consommateur suisse. Il faut jouer là-dessus», explique Andrea Broggini. Les données du programme Cumulus, à travers lequel 82% des achats sont effectués, permettent à Migros de comprendre ce que le consommateur veut, indique-t-il, tout en soulignant qu’il faut respecter scrupuleusement la législation sur les données en Suisse et se montrer transparent envers le client.

Migros étudie aussi sans cesse ce qui se fait à l’étranger, pour se comparer aux meilleurs de la classe au niveau mondial et anticiper la concurrence. Déjà, Gottlieb Duttweiler, lorsqu’il avait fondé Migros en 1925, livrait des produits par camion après avoir observé les tendances du secteur du détail aux Etats-Unis, où il passait le plus clair de son temps à cette époque de sa vie.

Aux Etats-Unis, note Andrea Broggini, le géant de la grande distribution, Walmart, a acquis des entreprises dans le secteur online pour concurrencer Amazon, tandis que ce dernier est passé à l’offensive dans le stationnaire en rachetant l’enseigne de vente alimentaire Whole Foods. Ses activités non-food et alimentaires convergent désormais. «On peut être certains qu’un jour, peut-être pas demain, ces super-détaillants online attaqueront le marché suisse, conclut Andrea Broggini. Il faut être préparés à cette concurrence».

La carte de la biodiversité

Dans l’alimentaire, toutefois, les défis sont autres car c’est surtout du non-alimentaire que le consommateur achète en ligne, tandis qu’il apprécie toujours d’avoir des magasins d’alimentation à proximité. «Contrairement à la banque ou à la poste, l’alimentaire sera longtemps encore lié au point de vente physique, et nous sommes bien placés pour l’offrir au consommateur suisse», estime Andrea Broggini. 

Les petites succursales rapides, où des consommateurs passent plusieurs fois par jour chercher un snack près de la caisse, sont même dans l’air du temps. Les enjeux concernent avant tout la qualité et le prix de ce que les Suisses veulent dans leur assiette. Là, Migros joue la carte de la régionalité et de la biodiversité. Le groupe compte les labels De la Région, TerraSuisse, ainsi que le label Migros Bio. Il faut noter toutefois que 57% de la viande vendue par Migros est TerraSuisse, tandis que 3% seulement est Bio. 

Andrea Broggini évoque le projet de grande serre en Valais visant la production de poivrons d’après un modèle durable, où la chaleur produite par la centrale d’incinération des déchets à Collombey sera réutilisée pour chauffer l’installation. Reste qu’en Suisse, «les surfaces sont limitées», affirme le président du groupe. Le marché ne répond pour l’instant pas à la demande de bio, l’offre de poulet bio étant par exemple insuffisante. 

Migros achète 20% de la production agricole suisse, avant de la transformer en partie dans sa propre industrie. Au final, insiste Andrea Broggini, la politique agricole – ouvrir ou fermer le marché - est définie par le Parlement et le peuple suisse. «En Suisse, on a décidé d’ouvrir le marché du fromage à la concurrence étrangère, avec des effets plutôt positifs, tandis que
le lait et la viande restent des marchés fermés. Mais il est possible que l’agriculture suisse dans ces domaines soit mise sous pression si le Conseil fédéral décide de conclure de nouveaux traités de libre-échange. Par exemple, avec le Mercosur.»

Pour l’heure, note-t-il, cette pression en faveur de l’ouverture a diminué du fait que les négociations sur le traité transatlantique Europe-Etats-Unis ont été suspendues. Le consensus helvétique, c’est aussi ce qu’on trouve à la base de la gestion de Migros. Fondée par un entrepreneur disruptif il y a 92 ans, le groupe dispose d’une gouvernance enviable avec sa fédération de coopératives instaurée en 1941. Qui doit là encore beaucoup à Gottlieb Duttweiler.

Cet outsider rejeté par l’establishment, qui avait dû créer sa propre entreprise, a instauré des rapports à long terme avec les fournisseurs, avant de transformer Migros en coopérative. «Ici, ce n’est pas le président qui décide de la stratégie, résume Andrea Broggini. Nous l’élaborons avec la direction générale et les régions. Cela prend certes du temps, mais quand les décisions sont prises, elles sont solides.»  

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

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