Bilan

«Le leadership doit refléter la diversité»

Selon Peter Vogt, directeur des ressources humaines de la multinationale Nestlé, gérer une équipe multiculturelle est plus difficile, mais «c’est clairement bon pour les affaires!».
  • Nestlé affiche une stratégie ouverte sur les autres cultures, avec des collaborateurs venus d’horizons différents.

    Crédits: Dr
  • Peter Vogt est DRH et membre du comité exécutif au siège de Nestlé à Vevey.

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Dans un monde multipolaire, les entreprises qui font de l’intelligence culturelle une priorité sont plus performantes. Multinationale suisse emblématique, présente sur tous les continents, Nestlé a très tôt développé une stratégie d’entreprise ouverte sur les autres cultures.

Historiquement, la firme est rapidement sortie des frontières suisses, commençant à exporter en 1866 déjà. Nestlé vient même de célébrer ses 100 ans de présence locale en Asie et en Amérique latine. Le géant aux 2000 marques vend aujourd’hui 1,2 milliard de produits par jour dans le monde.

Pour comprendre ce qui fait partie de ce succès, nous avons rencontré Peter Vogt, directeur des ressources humaines et membre du comité exécutif au siège de Vevey. Lui-même pur produit maison, il a travaillé dans une dizaine de pays dès le début de sa carrière. Le DRH partage avec nous ses expériences et conseils en matière d’intelligence culturelle.

De nombreuses études tendent à démontrer que la diversité culturelle favorise la créativité et l’innovation dans les entreprises. Etes-vous d’accord avec ce constat?

De notre côté, nous voyons que c’est clairement bon pour les affaires! Je ne dis pas cela pour être politiquement correct, c’est une réalité. Un groupe est plus créatif quand l’écosystème est diversifié. Pour moi, une entreprise doit refléter la société et son marché pour pouvoir le comprendre et s’adapter. 

Et si ce n’est pas le cas?

Je me souviens d’une expérience, quand j’étais en poste en Indonésie. Nous avions une équipe marketing venant d’universités prestigieuses et de bonne famille, avec du personnel de maison à leur service. Cela n’a rien de mauvais en soi, mais cette équipe trop homogène ne pouvait tout simplement pas comprendre les besoins de la société indonésienne, essentiellement composée de classes moyenne et populaire et lui proposer des produits adaptés. 

Une fois qu’une équipe est composée, comment fait-on pour transformer la diversité en «intelligence culturelle»?

Cela n’a rien d’évident car il est plus difficile de gérer une équipe multiculturelle. Il faut sans cesse se remettre en question. Garder à l’esprit qu’un «oui» n’est pas forcément un oui, mais un «peut-être», en fonction des cultures… Dans ce sens, il est essentiel de dialoguer avec ses équipes pour être certain que les messages soient clairs, mais aussi pour établir un socle commun d’objectifs et de valeurs. Pour les 150 ans de Nestlé par exemple, nous avons fait un grand travail avec tous nos collaborateurs pour discuter de ce qui fait partie de nos valeurs et de nos objectifs majeurs.

C’était un travail très intéressant qui nous a fait prendre encore plus conscience de nos richesses et de notre intelligence culturelle à tous. Tous les deux ans, nous réalisons également un programme de suivi de tous nos collaborateurs, pour évaluer leurs aspirations et leur relation avec l’entreprise. 

Quel est l’élément qui, selon vous, illustre le mieux la diversité et l’intelligence culturelle chez Nestlé?

Probablement le fait que nous avons plus de 100 nationalités représentées à Vevey! On se sent parfois un peu comme à l’ONU ici. La diversité se reflète aussi dans nos produits: nous avons plus de 2000 marques et je ne saurais même pas vous dire combien de références dans chaque marque, car nous nous adaptons continuellement à tous nos marchés.

Est-ce que ces éléments sont suffisants?

Non bien sûr, la diversité en soi n’est pas suffisante, il faut aussi de l’inclusion, c’est-à-dire que cette diversité se reflète dans le leadership. Il y a quelques décennies, les cadres de Nestlé étaient surtout des Européens. Mais l’évolution de la société a fait que nous avons aujourd’hui promu plus de 35% de cadres issus des pays émergents et nous réalisons plus de 40% de nos ventes dans ces pays. 

Dans ce contexte très international, est-ce que l’ADN suisse est toujours un atout?

Je le pense, oui. Chez Nestlé, nous sommes connus pour être assez humbles, presque calvinistes, cela aide à comprendre les autres. Nous avons aussi ce côté neutre de la Suisse. Dans des pays où il y a des tensions politiques, les entreprises, même multinationales, se retrouvent souvent dans un camp ou dans l’autre, car le management y est politisé. Mais chez Nestlé, nous avons toujours porté une attention particulière à conserver notre neutralité. Quand j’étais au Sri Lanka, des employés me confiaient d’ailleurs qu’ils se sentaient plus en sécurité chez nous grâce à cela. 

La Chine représente aujourd’hui le premier pays pour Nestlé en termes d’employés, avec plus de 50 000 collaborateurs. Le premier pays européen est la France, en 4e position. Comment fait-on pour ne pas (trop) diluer une culture d’entreprise et gérer les différences culturelles?

Il faut s’assurer de la permanence de certaines valeurs centrales. Le siège de Vevey est un peu le gardien du temple en ce sens. Nous recevons chaque année près de 2500 personnes en formation ici, dans notre espace consacré à la résidence Rive-Reine. Nous développons aussi des cours en ligne pour augmenter l’accès de nos collaborateurs à ces savoirs. Un point clé est d’avoir plus de 1800 expatriés à des niveaux supérieurs qui intègrent nos valeurs et principes dans différents pays. Et puis il y a aussi les formations sur nos différents sites, très importants car nous avons une grande diversité de métiers: 50% de nos employés sont dans des usines et plus de 20% dans la logistique. Ils ne sont pas assis derrière un ordinateur toute la journée, alors on ne peut pas se contenter de publier des informations sur l’intranet!

Susan Schneider, professeure en management interculturel, a déclaré dans une interview qu’il y avait toujours des mythes persistants sur l’interculturalité, par exemple celui d’un «village mondial», qui uniformiserait la culture grâce aux progrès des moyens de communication et de transport.

En effet, je pense qu’il ne faut pas se laisser emporter par une certaine apparence de proximité ou de ressemblance. Bien sûr, on utilise internet ou WhatsApp presque partout dans le monde aujourd’hui, mais le contenu de ce qui est transmis reste très local. On ne peut pas faire de la communication ou du management de la même manière partout dans le monde, il faut à chaque fois s’adapter. Parfois c’est juste un léger détail qui compte, mais ce détail peut être le point de bascule vers une impasse ou vers un succès. Il ne faut jamais le sous-estimer. 

Marjorie Thery
Marjorie Théry

JOURNALISTE À BILAN

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