Bilan

«Je veux me battre pour préserver nos métiers»

Une nouvelle génération de managers arrive chez Richemont, dont Geoffroy Lefebvre, nommé deputy CEO de la marque Jaeger-LeCoultre. Il a choisi d’accorder à Bilan sa première interview sur sa stratégie.
  • Les produits Jaeger-LeCoultre mobilisent 180 métiers.

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  • Geoffroy Lefebvre, 40 ans: «Il faut être intelligent dans notre industrialisation.»

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  • Le modèle Jaeger-LeCoultre Master Grande Ultra Thin petite seconde.

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Au 56, rue du Rhône, à Genève, il flotte comme une légère excitation. Les équipes de la boutique Jaeger-LeCoultre s’affairent, pressées de trouver la perfection dans le moindre détail avant l’arrivée du nouveau patron. L’air détendu, manifestement à l’aise dans son nouveau rôle de capitaine d’une des plus puissantes marques horlogères du groupe Richemont, Geoffroy Lefebvre, 40 ans à peine, balaie d’un regard tout questionnement.

Il semble parfaitement cadrer avec ce que Johann Rupert, président de Richemont, veut pour son groupe, lui qui remerciait «les tempes grises» de son conseil d’administration il y a quelques mois. Avec Geoffroy Lefebvre, voilà du sang neuf pour la marque, un homme connecté aux réalités d’un business du luxe très volatil et en phase avec les nouvelles technologies qui challengent la profession. 

Marié et père de quatre enfants, ce Français d’origine champenoise semble tout entreprendre très vite. Polytechnicien, il enchaîne Télécom Paris Tech puis un MBA à l’Insead avant d’entamer une carrière chez McKinsey & Company. Il accepte la direction industrielle du groupe Richemont en 2011, puis la direction opérationnelle de la marque Vacheron Constantin durant trois ans. Aujourd’hui deputy CEO de Jaeger-LeCoultre, il est appelé à piloter les changements nécessaires à la marque.

Les chiffres de Richemont enregistrent une progression de 10% sur les cinq premiers mois de l’année. Comment se porte Jaeger-LeCoultre? 

Le groupe va mieux, Jaeger-LeCoultre va mieux. Je pense qu’une grande partie de l’industrie a souffert ces deux dernières années, notre maison également. Je ne sais pas si l’on peut dire que c’est la fin de la crise, mais les signes sur les marchés sont positifs.

Une série de rachats de stocks d’invendus a été opérée ces derniers deux ans. Est-ce toujours en cours?

Non, cette opération est terminée.

Comment se porte le marché suisse?

La situation a été compliquée mais nous observons un mieux. Les nouveautés, en particulier la Master cadran bleu ou la Reverso à mouvement mécanique manuel nous ont permis de dynamiser le marché avec des prix abordables. 

Des prix abordables, est-ce une politique qui va s’accentuer?

Je veux absolument que notre marque reste attractive. Nous avons aujourd’hui des prix très compétitifs, et tous nos produits sont toujours intégralement fabriqués et assemblé à l’interne. Je ne souhaite pas,
en revanche, que nous introduisions des montres à un prix agressif qui se ferait aux dépens de notre qualité.

La marque aura 185 ans l’année prochaine. Une date anniversaire que vous souhaitez célébrer?

Absolument. Mais nous n’allons pas célébrer cette date avec des feux d’artifice, car nous avons bien d’autres priorités, notamment un nouveau lancement très important qui intégrera une montre anniversaire.

Une nouvelle forme?

Une nouvelle ligne de produits sera lancée au SIHH 2018. Au même titre que Master ou Reverso sont des lignes, celle-ci sera totalement nouvelle.

Etre, à 40 ans, à la tête d’une marque qui a 185 ans. Quel effet cela fait? 

Ça me rajeunit, puisque je viens d’une marque, Vacheron Constantin, qui en a 260! (Rires.) Vous savez, j’adore l’horlogerie. Je suis rentré dans ce milieu un peu tard, à 34 ans, mais je suis passionné de montres depuis tout petit. J’ai vécu à l’âge de 15 ans une expérience qui a passablement conditionné mon regard. Dans les années 1990, je dévorais les magazines horlogers. Tout mon argent de poche passait dans ces lectures. Dans ces années-là, à Paris, se tenait le salon Montres et Collections. Et moi, jeune ado, j’avais pu visiter cette exposition grâce à mes abonnements.

La plupart des grandes marques y étaient, dont Jaeger-LeCoultre. Je me souviens de m’être approché de Miklos Merczel, maître émailleur qui se trouvait sur le stand et qui travaillait le modèle Reverso Quatre Saisons, gamme sublime, tout en décoration Art nouveau. Il m’a expliqué, montré les facettes de son savoir-faire. C’était fou et inoubliable pour moi. 

Alors, lorsque je suis arrivé à la tête de la maison il y a six mois, la première chose que j’ai voulu faire, c’est d’aller voir ce monsieur. Je lui ai raconté cette histoire. Evidemment,
il ne se souvenait pas de cet épisode en particulier, mais pour moi c’était le cœur de Jaeger-LeCoultre, du savoir-faire de la maison, des métiers rares. Il y a vingt-cinq ans déjà, on éduquait le public, on expliquait le travail de l’artisan. 

Quel style de manager êtes-vous?

Je ne suis pas très formel, mais très déterminé.

Que voulez-vous amener à la marque?

A titre personnel, je suis quelqu’un d’assez classique. Mais la génération de managers qui arrive chez Richemont aujourd’hui apporte, comme la précédente d’ailleurs à son époque, une manière d’utiliser les outils de notre temps au service d’un métier qui a plusieurs centaines d’années. Aujourd’hui, tout le monde parle de digital, c’est effectivement le mode de fonctionnement de nos clients. Ils vont dans nos boutiques, sont clients d’Amazon et ne comprennent pas forcément quand ils ne reçoivent pas la même réactivité offline qu’en online. C’est aujourd’hui notre grande mission: développer ce qui a été construit par nos prédécesseurs – le réseau de distribution, la manufacture, la communication – en les rendant compatibles avec les nouveaux modes de consommation. 

Que mettez-vous en place?

Nous sommes une maison du produit. Il faut continuer à exceller dans ce domaine mais il faut enrichir notre offre par des services sur le digital. En novembre, Jaeger-LeCoultre commencera une collaboration avec les sites de mode Net-a-porter et Mr Porter, en y portant une partie de notre assortiment. De manière générale, je veux monter le niveau de visibilité et la qualité de présence de la maison sur le net. Si le marché gris existe dans les canaux traditionnels de distribution, ce problème est multiplié par cent sur internet, et cela se voit tout de suite! Le digital offre une proximité avec le client. D’ailleurs, sur Instagram, je réponds très fréquemment moi-même aux questions.  

De quel autre dynamisme la marque a-t-elle besoin?

La marque a besoin de lisibilité. Nous sommes une grande maison avec un large catalogue, mon ambition est de le rendre lisible, d’identifier des territoires clairs pour notre marque. La collection Master, par exemple, comprend plusieurs sous-collections. Il est parfois compliqué de choisir. Il faut simplifier, guider davantage l’amateur de haute horlogerie dans son premier achat. 

Je veux également revoir la campagne de communication. Nous avons eu de la communication institutionnelle avec des personnalités, nous allons revenir à un message plus simple et plus authentique. Tout le monde parle de storytelling aujourd’hui. Moi je ne cherche pas à raconter des histoires; je veux raconter notre histoire. Par exemple, comment nos pendules Atmos se sont retrouvées dans le bureau ovale du président Kennedy. Des histoires fortes et simples. Je veux remettre la manufacture et la passion au centre. Il faut du contenu, moins de lifestyle. Un mot que je n’aime pas tellement...

Ce n’est pas très compatible avec le digital...

Au contraire! Nos clients sont extrêmement renseignés grâce des sites internet très pointus. 

Vous avez dirigé le pôle industriel de Richemont, quelles ont été vos observations concernant la manufacture Jaeger-LeCoultre à votre arrivée?

Ce qui saute aux yeux, c’est la passion des collaborateurs qui exercent nos 180 métiers. C’est la passion collective autour du produit. Aujourd’hui, l’évolution des technologies permet d’accélérer certaines étapes manuelles en les automatisant. Il est clair que lorsque l’on gère une unité industrielle, il faut s’intéresser à ces technologies. Mais ce n’est pas parce qu’on automatise un procédé que l’on va faire disparaître la composante manuelle. Nous avons cette responsabilité. Nous devons faire perdurer les 180 métiers. Le découpage d’une pièce par exemple, que l’on maîtrise à l’interne, ne doit pas nous empêcher d’acheter des pièces prédécoupées. Mais nous concentrerons ce savoir-faire sur nos grandes complications et nos pièces exceptionnelles. 

Une grande discussion aujourd’hui pousse à reconnaître que des procédés internalisés par des manufactures trop verticalisées coûtent plus cher à produire à l’interne qu’à l’extérieur. Est-ce une réalité pour vous?

Oui, c’est tout à fait vrai. Mais à la différence d’autres marques, nous sommes nés verticalisés. Nous avons toujours su maîtriser les gestes, mais il faut être intelligent dans notre industrialisation. Redonner du travail aux fournisseurs externes, sauvegarder le tissu industriel suisse est positif. Mais nous garderons intact tout notre savoir-faire interne, gage ultime de notre qualité. Nous avons mis des années, parfois des siècles, à le constituer. 

Votre vision à cinq ans?

Le cœur de la maison, c’est la manufacture. Je veux avant tout me battre pour préserver tous nos métiers. Puis en intégrer de nouveaux, au fur et à mesure des nouvelles technologies qui arrivent.

Votre manufacture compte moins d’employés qu’avant. Allez-vous devoir supprimer des postes? Ou au contraire en créer?

Le nombre va rester stable.

Quelles sont les technologies qui vous attirent?

L’impression 3D, notamment pour le prototypage, qui progresse à une vitesse ahurissante. Le monde de la fabrication redevient «cool». L’esprit du fabricant revient au cœur de l’histoire. Ce que Jaeger-LeCoultre n’a jamais quitté, nous avons toujours été des fabricants. Dans cinq ans, notre outil industriel aura été modernisé, c’est inéluctable, mais sans perdre le savoir-faire. Le graal, c’est évidemment l’impression du métal. C’est une de mes marottes. Et le jour où ça existe, je serai parmi les premiers à le considérer.

Un nouveau système d’organe réglant a été mis au point récemment par vos concurrents. Pour vous, c’est une seule pièce qui révolutionne le secteur ou qui enlève de la valeur humaine? 

Ça n’enlève pas la place de l’humain! Quand j’étais chez Richemont, j’ai mis en place, en mode «start-up», la cellule d’innovation qui a débouché sur la chaire Richemont à l’EPFL. Nous avions dès 2014 un oscillateur à diapason qui tournait en labo sur le site de ValFleurier, grâce à Eric Klein, grand monsieur de l’horlogerie qui m’a presque tout appris, et un jeune ingénieur. Et même si cet oscillateur est sorti d’une machine automatisée, c’était avant tout une belle histoire humaine, une aventure d’invention et d’ingéniosité.

Vous savez, on a passé des nuits entières à tester cette pièce. Chez Jaeger-LeCoultre, nous avons dans notre histoire de très nombreuses innovations. Et regardez la collection Hybris Mechanica: nous avons encore aujourd’hui des inventeurs.

Jaeger-LeCoultre a-t-elle manqué d’innovation phare ces dernières années?

Cela fait trois ans que nous n’avons pas présenté d’Hybris, mais nous avons en chantier deux gros projets. 

La montre connectée, est-ce un sujet pour vous?

Non. Clairement pas. Beaucoup de clients sont connectés, mais achètent de la haute horlogerie pour la mécanique et l’émotion.

Cristina d’Agostino

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