Bilan

«Clarins n’a pas renoncé à la croissance externe»

Actionnaire du groupe familial avec son frère Christian, Olivier Courtin-Clarins poursuit le développement de la marque de cosmétiques, cinq ans après sa sortie de bourse.
  • Olivier Courtin-Clarins est né il y a 60 ans, tout comme la maison Clarins.

    Crédits: Clarins
  • Virginie, Jenna, Claire et Prisca Courtin-Clarins représentent la troisième génération de la famille au conseil de surveillance.

    Crédits: Clarins
  • Clarins occupe la place de leader en Suisse dans les produits de soins pour la peau.

    Crédits: Clarins
  • Dans le laboratoire de la marque.

    Crédits: Clarins
  • Christian et Olivier Courtin-Clarins, les deux frères actionnaires.

    Crédits: Clarins
  • Crédits: Clarins

Olivier Courtin-Clarins est né un 6  août, comme son père, le fondateur de la marque de cosmétiques. Et il a vu le jour en 1954, tout comme la maison Clarins.

Autant dire que le 60e  anniversaire sera marqué par d’importants événements: notamment une grosse manifestation en Chine et l’inauguration d’un nouveau siège social – doté de ruches sur sa toiture – permettant de regrouper les 600 collaboratrices et collaborateurs actifs actuellement dans divers lieux sur Neuilly pour Clarins et les activités parfums.

Après avoir passé la première partie de sa vie professionnelle dans les blocs opératoires en tant que chef de clinique à l’Hôpital Foch, le directeur général du groupe décide de rejoindre son père et son frère chez Clarins, où il veille sur la recherche et le développement, entre autres.

Clarins a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires légèrement inférieur à 1,5 milliard d’euros. Estimez-vous avoir atteint une taille critique?

Deux visions s’opposent. Celle du marché financier pour qui la taille critique est indispensable, du fait que cela permet d’avoir des prix auprès des fournisseurs, pour les emplacements, etc. Et une autre vision, que je partage, qui est de dire que la taille critique n’est pas si indispensable que cela, à partir du moment où vous êtes désirable et que vous êtes actif dans un secteur très particulier.

C’est à mon sens le cas pour Clarins qui conjugue son expertise en soins par les instituts et les spas avec l’utilisation de ses propres produits à base de plantes. 

L’activité spa dope-t-elle vos ventes?

Non. Les spas génèrent peu de chiffre d’affaires. Par contre, ils contribuent à renforcer notre image, ce qui participe à fidéliser notre clientèle. D’ailleurs, dans les pays où l’on a mis l’accent sur nos spas et nos instituts, comme la Suisse, cela a contribué au développement de nos affaires.

Que pensez-vous du travel retail? Est-ce un canal de vente intéressant pour Clarins?

Si c’était un marché national, ce serait notre plus gros marché. Ce canal de distribution a connu un développement exponentiel. L’augmentation des mesures de sécurité en vigueur dans les aéroports a eu comme conséquence une plus grande attente des passagers. Ils doivent désormais arriver au moins une heure trente avant le décollage, dès lors ils disposent de temps pour se balader et faire du shopping.

Quand on voit le développement phénoménal de L’Occitane, n’éprouvez-vous pas des regrets concernant la vente de votre participation? Vous étiez monté dans le capital de cette société jusqu’à 25%.

J’ai fait la connaissance de Reinold Geiger, le propriétaire de L’Occitane, en tant que skieur sur les pistes de Méribel que nous fréquentons tous les deux. Il est venu me voir un jour parce qu’il avait besoin de fonds pour développer son entreprise. Nous lui avons prêté de l’argent qu’il a su faire fructifier et nous l’avons également aidé pour améliorer les formules de ses produits existants et créer de nouveaux produits. Mais, depuis le début il m’a dit: jamais vous ne serez majoritaire dans notre capital.

Sur le moment je n’y ai pas cru vraiment, me disant que cette option resterait possible. Il a tenu bon et lorsque nous sommes sortis de la bourse, en 2008, cela a engendré des besoins financiers importants, d’où la vente de notre paquet de titres L’Occitane. Une opération qui a dégagé une plus-value supérieure à 400 millions d’euros. En résumé, l’aventure L’Occitane s’est avérée une très belle opération pour nous. 

Pourquoi être sorti de la bourse en 2008?

En tant qu’entreprise familiale, nous avons toujours eu une vision à long terme, ce que la cotation ne favorise pas. Par ailleurs, nous revendiquons le qualificatif d’entreprise citoyenne, active sur trois axes: l’environnement responsable, la lutte contre les maladies, et les enfants. Cela renforce d’ailleurs les liens à l’interne. Nos collaboratrices et collaborateurs sont fiers de travailler pour une entreprise citoyenne. 

Mais n’était-ce pas une sorte de «caprice de star»? Sortir de la bourse vous est revenu très cher. L’opération a absorbé beaucoup de liquidités.

Nous avons pu le faire parce que nous n’étions que deux à posséder la majorité des titres de la société familiale et non pas une trentaine comme certains. Nous avons décidé de le faire pour pouvoir garder une taille raisonnable. Nous étions mentalement bloqués par la bourse, laquelle nous demandait à chaque fois d’augmenter notre marge.

Il fallait choisir entre améliorer la marge et augmenter nos investissements. Nous aurions pu décider de baisser notre marge et d’investir massivement, mais nous étions tout de même jugés par les analystes et cela aurait généré une mauvaise opinion de la façon dont nous gérions l’entreprise.

Pourquoi avoir décidé de cesser l’exploitation de Kibio, la marque de cosmétiques que vous aviez rachetée?

Comme d’autres très bonnes marques, Kibio n’a pas réussi à percer parce qu’il y a eu dès 2008 un recentrage sur les marques connues et des investissements revus à la baisse. L’arrêt de Kibio a été une décision difficile à prendre. C’était une marque qui avait tout pour réussir, avec certainement les meilleurs produits en bio sur le marché. Mais, avec la crise, il nous a fallu opérer des choix et nous avons décidé d’investir massivement sur Clarins afin de défendre nos parts de marché.

En d’autres termes, Clarins a tourné la page de la croissance externe?

(Soupir et long silence.) Kibio n’était pas de la croissance externe à mon sens. Quand nous avons acquis Kibio, il n’y avait pas grand-chose dedans. C’est nous qui l’avons fait. La croissance externe immédiate n’est pas à l’ordre du jour, effectivement, mais pourquoi pas dans deux ou trois ans. Si un dossier intéressant nous parvient, nous le regarderons. Il y a bien eu quelques dossiers sur lesquels nous nous sommes parfois positionnés, mais pas à des conditions telles que nous aurions eu des chances de l’emporter.

Vous faites face à des acteurs qui ont beaucoup de trésorerie et qui sont assez agressifs sur ce marché, c’est exact?

Oui. Aujourd’hui, les seuls achats possibles passent par des échanges patrimoniaux. Or nous ne sommes pas prêts aujourd’hui à passer par là. Nous ne sommes pas sortis de la bourse pour céder une partie de notre capital.

Vous étiez en charge du lancement de la nouvelle gamme de soins My Blend, positionnée haut de gamme. Comment se porte-t-elle?

Les consommatrices adorent cette gamme qui propose des soins «sur mesure», comme la haute couture. My Blend a une stratégie de développement qui passe par les hôtels. Nous la proposons dans les spas d’hôtel avec Clarins pour une offre de soins complète. My Blend ne propose pour l’heure que des soins pour le visage.

Actuellement, on la trouve dans cinq hôtels (Velaa Private Island aux Maldives, le Majestic Barrière à Cannes, le Royal Monceau à Paris, le Ritz Carlton à Toronto et l’Hôtel de Paris à Saint-Tropez) et chez Rive Gauche en Russie (le deuxième plus important distributeur de parfums et cosmétiques du pays).

Nous envisageons d’avoir jusqu’à 25 hôtels. Une fois cet objectif atteint, la notoriété de la marque permettra d’entrer dans des magasins de prestige. Par ailleurs, cette gamme est disponible via internet où l’on peut également procéder à une analyse de peau, même si la précision n’est pas aussi bonne que dans nos instituts. 

Y a–t-il encore des découvertes en ce qui concerne la peau et son fonctionnement?

Il reste beaucoup de choses à découvrir en ce qui concerne la biologie de la peau. Il y a encore un tas de phénomènes que l’on ne comprend pas, par exemple les tâches. Pourquoi vont-elles apparaître à tel endroit plutôt qu’à tel autre, nous ne le savons toujours pas.

Que représente le pôle parfumerie par rapport aux activités globales du groupe?

Clarins Fragrance Group représente 32% de notre chiffre d’affaires. Cela comprend nos marques propres, soit Thierry Mugler et Azzaro Parfums, et celles sous licence (Swarovski et Zadig & Voltaire). Angel, de Thierry Mugler, cartonne toujours, notamment en France où il est le  parfum féminin le plus vendu en volume. Quant à Azzaro pour Homme, c’est l’un des parfums les plus vendus au Brésil.

Comment êtes-vous arrivé à occuper une certaine position sur le marché de la parfumerie?

Cela a été le fruit de notre rencontre avec Thierry Mugler, un homme très créatif extrêmement attachant. Il n’avait pas de parfums et cherchait à en avoir. Mais il ne voulait pas passer par l’habituel système de l’octroi de licences. Nous avons décidé d’investir dans une nouvelle structure, de lui donner des parts de celle-ci pour créer le parfum Angel.

Par la suite, nous lui avons racheté ses parts. Pour Azzaro, nous avons eu l’opportunité de racheter la société propriétaire des parfums. Il nous arrive de prendre des licences, mais nous n’avons pas performé comme nous l’aurions voulu.

Qu’en est-il de Mugler Couture? Y aura-t-il des ouvertures de boutiques?

Chez Mugler, l’ensemble de la marque est à nous. Nous avons recruté en décembre dernier un nouveau directeur artistique, David Koma, un jeune Anglo-Géorgien qui a pour mission de dynamiser cette magnifique marque. Il présentera sa première collection en septembre. Par contre, nous n’entendons pas ouvrir de boutiques dans l’immédiat.

Votre concept de fontaine à parfums fonctionne très bien, vous confirmez?

C’est un concept gagnant-gagnant. Cela permet à la cliente de venir avec son flacon vide pour le remplir à la source. Non seulement elle n’a pas besoin d’une nouvelle boîte, mais elle s’offre un parfum 20% moins cher. Cette fontaine propose les parfums Angel, Alien et Womanity. Cela marche très bien. 

Comment préparez-vous la relève familiale?

Entre mon frère et moi, nous avons quatre grandes filles (Virginie, Claire, Prisca et Jenna, ndlr) qui ont entre 27 et 29  ans, ainsi que deux filles plus jeunes et un garçon. Les quatre grandes ont commencé par travailler en dehors du groupe. Elles sont toutes entrées en 2010 dans le conseil de surveillance. Et plus récemment deux d’entre elles ont démarré dans la société.

Il s’agit de Virginie, la fille aînée de mon frère, qui est directrice de la communication et du marketing chez Mugler Mode, et de ma fille Prisca, directrice de projets stratégiques et des activités spa chez Clarins après avoir revendu sa société qui exploitait trois bars à ongles à Paris. Une de mes autres filles, Jenna, designer, collabore au chantier de notre futur siège dans le XVIIe  arrondissement de Paris. Claire, davantage artiste, ne se voit pas pour le moment chez Clarins. 

Et la Suisse? Avez-vous un projet d’une 4e extension du site genevois de Plan-les-Ouates?

Nous n’avons pas de projets à court terme. Nos usines resteront en France et le siège aussi. D’ailleurs, nous sommes en train de construire un nouveau siège à Paris regroupant toutes nos équipes dans un bâtiment à basse consommation d’énergie.

Cela étant, la marque occupe en Suisse la place de leader dans les produits de soins pour la peau (avec environ 16% de parts de marché), devant Lauder. C’est grâce au fantastique travail d’Elisabeth Metzger, notre présidente Clarins Suisse, qui sera remplacée par Laurent Malaveille, actuellement directeur digital, dès le mois d’avril prochain.

Aucun membre de la famille n’est venu s’installer en Suisse?

Vous savez, ce n’est pas simple pour des Français d’effectuer un tel déménagement. 

Serge Guertchakoff

RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT À BILAN

Lui écrire

Serge Guertchakoff est rédacteur en chef adjoint à Bilan et auteur de quatre livres, dont l'un sur le secret bancaire. Journaliste d'investigation spécialiste de l'immobilier, des RH ou encore des PME en général, il est également responsable du supplément Immoluxe et du numéro dédié aux 300 plus riches.

Du même auteur:

Le capital-investissement connaît un renouveau en Suisse
Le Geneva Business Center de Procter & Gamble récompensé pour ses RH

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info

Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."