Bilan

Une PME en héritage: les clés d’une relève familiale réussie

La succession de père en fils se fait plus rare, en particulier quand la première génération cède son entreprise à ses descendants. Une certitude: la dimension affective domine les opérations. Décryptage.

Le problème n’est un secret pour personne. «Plus de 17 000 sociétés romandes en mains familiales sont à reprendre dans les cinq prochaines années, rappelle Giovanni Giunta, secrétaire général de Relève PME qui soutient les entreprises lors du règlement de leur succession. Près de 40% disparaîtront.» Deux tiers de ces transmissions échoueraient déjà à la deuxième génération. En cause: le manque d’anticipation, un patron qui s’accroche à son fauteuil ou encore des affaires domestiques complexes.

Un premier passage de flambeau nécessite d’abord une réflexion sur la stratégie à long terme. «Contrairement aux groupes familiaux déjà bien ancrés, la position des jeunes PME sur le marché reste encore à définir, affirme Maurice Pierazzi, associé chez Dimension, une société lausannoise spécialisée dans l’évaluation et la transmission d’entreprises. Il faut se demander si la succession est réalisable au sein de la famille ou si une vente à un tiers stratégique est plus judicieuse.» Une analyse de la santé de l’entreprise et de la concurrence directe éclaire les décisions.

Une longue préparation

Si les descendants assurent la relève, encore faut-il l’anticiper. «L’entrepreneur doit consacrer trois à cinq ans de préparation à sa succession, dès ses 50 ans environ, expose Giovanni Giunta. Une fois les aspects financiers et juridiques résolus, c’est toute la dimension émotionnelle qui prend souvent du temps.» Il faut des mois, voire des années, pour que le fondateur cesse d’arpenter les couloirs de sa compagnie et se résigne finalement à prendre sa retraite.  Une récente étude de PricewaterhouseCoopers indique pourtant qu’un quart des sociétés familiales suisses n’a pas organisé de succession. Un risque pour ces entreprises. Surtout quand une disparition soudaine ou des événements imprévisibles peuvent sacrifier l’œuvre d’une vie. De plus, sans planification, les parts de la société ne sont pas différenciées du reste du patrimoine, ce qui implique que personne ne jouit de droits spécifiques sur les biens de l’entrepreneur.

Mon entreprise à moi

Omniprésent, fier de sa création, le fondateur appose souvent une empreinte indélébile sur sa société. Une forte personnalité qui peut être source de tensions. «La figure patriarcale entraîne parfois l’échec de la transmission, surtout lors de la première passation des pouvoirs, remarque Anita Colin-Barrand, cofondatrice de TransFamilyPME, une société de Montreux spécialisée dans la succession d’entreprises. J’ai assisté à des situations où les juniors étaient découragés par la présence constante de leur père qui avait de la peine à laisser sa place. Ils communiquent peu et ne parviennent pas à s’accorder sur des décisions managériales.»

«J’ai rencontré beaucoup de patrons qui n’arrivaient pas à se détacher et qui en souffraient, témoigne Bernard Sottas, fondateur de la firme de construction métallique du même nom à Bulle. C’est une hantise continuelle pour eux qui se traduit par des critiques souvent injustifiées envers les nouveaux arrivés.» L’entrepreneur, qui vient de céder sa société à sa fille et à son gendre, certifie qu’il n’est pas concerné par ces questions d’ego: «Dans mon cas, c’était facile de partir car je suis convaincu par les compétences de la nouvelle génération.»  

Le successeur et les autres

Les prétendants de la deuxième génération sont peu à se disputer la succession. «Mais c’est sans compter les pièces rapportées qui résultent des divorces et remariages», s’exclame Anita Colin-Barrand. Ces déboires familiaux ont aussi leur influence sur la répartition de la direction. Une fois le successeur désigné, comment indemniser ces autres héritiers potentiels? «En leur préparant un montage financier pour désintéresser ceux qui ne seront pas concernés par l’affaire, répond Maurice Pierazzi. Ou en leur faisant profiter des actifs hors exploitation, comme des terrains ou des immeubles, sortis de la société.»

Des externes à la rescousse

La réussite d’une transmission familiale dépend aussi de l’entourage du successeur. «Bien que la plupart d’entre eux évoluent depuis des années au sein de la société, les juniors n’ont pas l’expérience de la direction, affirme Richard Aeschmann, directeur général du cabinet de recrutement Alexander Hugues Switzerland. Ils doivent être entourés de cadres expérimentés. Ces «vieux crocodiles» pallient les faiblesses du nouveau venu.» Ce management mixte apaiserait les inquiétudes du patron. Autre solution plus praticable pour les PME: faire appel à des tiers – consultants, coaches – pour soutenir le jeune directeur ou désamorcer les conflits familiaux. Un rôle que le fiscaliste en charge de la succession n’est pas forcément en mesure d’endosser. Si la nouvelle génération n’est pas encore prête, un comité de transition peut également résoudre l’impasse.

Le métier sous toutes ses coutures

La voie royale pour une succession exemplaire consiste à maîtriser tous les rouages de l’entreprise. La propulsion immédiate à la direction? Un chemin imprudent qui décrédibilise le fiston. Même s’il a fait ses preuves ailleurs. Car partir du bas de l’échelle stimule sa motivation à pérenniser la firme. «Il faut pouvoir déterminer si le successeur choisi se sent réellement concerné ou s’il se sent forcé, par exemple, indique Maurice Pierazzi. Une autre solution, plus concrète, pour juger de la solidité de sa motivation serait de l’impliquer personnellement dans le management de l’entreprise.» Projets innovants, travail minutieux: pendant sa période d’essai tacite, le futur directeur démontre sa capacité à gérer le bateau familial. Nadir Solenghi, le nouveau dirigeant de l’entreprise Sottas et  gendre du fondateur, a par exemple créé et géré un troisième département au sein de la compagnie avant d’accéder à sa tête. Un défi qui a convaincu son beau-père.

Premiers à convaincre: les collaborateurs

«Il faut habituer les clients et les fournisseurs au nouveau visage de l’entreprise. Mais ce sont surtout les collaborateurs qu’il faut convaincre.» C’est un défi majeur selon les spécialistes. Le fondateur inspire un respect naturel à ses employés; une estime que son successeur ne se concilie pas à coup sûr. Autre point essentiel: lorsqu’il passe de collaborateur à patron, le successeur doit officialiser son nouveau statut au sein de la société. Exemple à la radio genevoise One FM où le jeune directeur a instauré une hiérarchie: «Les personnes qui travaillent ici sont d’abord des amis. Mais une fois à la direction, il était indispensable de poser des limites entre le professionnel et le privé.»

La tendance extrafamiliale

«Même si la famille passe avant tout, il ne faut pas hésiter à chercher un acheteur externe si les enfants ne sont pas à la hauteur», conseille Giovanni Giunta. Cette démarche reflète la tendance actuelle, si l’on observe les chiffres publiés par Succession 1.0, une brochure dont Relève PME est partenaire: aujourd’hui, 40% des entreprises familiales sont reprises par des descendants. Contre 60% en 2005. Une des raisons réside dans le découragement des enfants: «Ils ne veulent plus suivre le rythme fou de leurs parents.»

 

Horlogerie

Groupe Sowind, une continuité logique Les frères Macaluso ont dû prendre subitement la tête de la manufacture. Une succession qui ne change pas la stratégie.

C’est une figure symbolique et exigeante de la haute horlogerie qui s’en est allée en octobre dernier. De manière inattendue. Or Luigi Macaluso semble avoir assuré la transmission de son groupe familial qui détient les marques horlogères Girard-Perregaux et JeanRichard à La Chaux-de-Fonds. «Nous préparions cette succession depuis deux ans, raconte son fils Stefano, nommé président du groupe à 35 ans. Ma famille et moi-même savions comment la procédure se déroulerait. Je ne pensais pas que ce serait aussi tôt.»

«Nos activités n’ont fondamentalement pas changé, poursuit le cadet Massimo, CEO du groupe en charge de JeanRichard. Ce sont les statuts de nos cartes de visite qui ne sont plus les mêmes», précise le patron de 34 ans en esquissant un sourire. Les deux jeunes frères travaillent au sein de l’entreprise depuis dix ans. Ils ont assisté leur père dans tous les aspects des produits: création, développement, stratégie… Luigi Macaluso dirigeait d’une main de fer son groupe horloger, très empreint de sa forte personnalité. Bien que ses deux fils aient été activement impliqués dans l’entreprise et dans son conseil d’administration, le patriarche italien a toujours été omniprésent.

«Nous souhaitons nous imposer dans une continuité logique», affirme le président de Sowind. La nouvelle direction évolue depuis quelques mois sous l’œil attentif du milieu horloger. «Les gens sont curieux, ils veulent savoir ce qu’on va faire, lance Massimo Macaluso. Ils s’attendent à des changements radicaux. Mais nous ne ressentons pas de pression.» Il est bien trop tôt pour faire un bilan de cette relève. Les deux frères certifient néanmoins que les activités du groupe se portent bien et que les procédures décisionnelles suivent leur cours. «Nous n’avons tout simplement pas d’autre choix que celui de continuer comme avant.» Et celui de vendre? Car la présence du groupe français PPR dans le capital de Sowind (23%) a toujours soulevé des interrogations quant au futur du groupe neuchâtelois. Les Macaluso restent vagues: «Nous ne savons pas comment cela peut évoluer. Mais pour l’instant, il n’est pas prévu que PPR ou quiconque interviennent dans le capital de Sowind.» Presque vingt ans se sont écoulés depuis que Luigi Macaluso a pris les rênes de Girard-Perregaux et créé ensuite la marque JeanRichard. La manufacture s’est montrée innovante, tant dans le design que dans la technique de ses montres. Un souffle que Stefano et Massimo entendent conserver.

 

Médias

One FM, une relève dans la fleur de l’âge Alexandre de Raemy doit faire ses preuves à la direction d’une des radios de son père Antoine.

Vingt-six ans et directeur. Alexandre de Raemy a pris la tête de la radio privée genevoise One FM en juin 2010. En plus de cette station, son père Antoine de Raemy possède Lausanne FM et la régie publicitaire Media One Contacts, soit un groupe de plus de 70 collaborateurs: «En lui proposant le management, je voulais lui donner l’opportunité de prendre ses responsabilités.» Un «catapultage» au sommet de l’entreprise? Père et fils rejettent cette idée et mettent en avant l’expérience du nouveau directeur dans le milieu radiophonique.

Alexandre travaille cinq ans au sein de LFM, après avoir abandonné des études en médecine. Il voulait entrer dans la vie active. La radio l’intéresse. «De stagiaire à responsable de promotion, je suis passé par différentes fonctions dans le département marketing», raconte-t-il. Il est ensuite nommé à la direction de One FM. «Comme je ne maîtrise pas le domaine artistique, j’ai dû m’entourer de personnes compétentes pour combler mes lacunes.» Ce qui implique des formations externes en gestion et l’appui d’un consultant. «Nous avons toujours cultivé une image familiale, déclare le jeune patron. Lorsque je travaillais à LFM, j’ai beaucoup collaboré à la promotion de One FM, ce qui m’a permis d’entretenir des contacts avec les annonceurs et les partenaires de Genève. A mon arrivée ici, j’avais déjà un certain carnet d’adresses.»

Antoine de Raemy n’est jamais loin: «Je suis là, attentif, j’écoute. Je supervise le tout. Je lui fais de temps en temps des remarques.» Il demeure également conscient des défis que son fils devra relever. Depuis sa création, la station a traversé de nombreuses épreuves dont un sauvetage in extremis grâce à un transfert de concession. La course à l’audience en Suisse romande suscite une rude concurrence parmi les radios dans leur offre de programmes. Une tâche difficile? «J’ai un cahier des charges précis que je m’applique à respecter, réplique Alexandre de Raemy, sans en dire davantage. Le fait que je sois jeune reflète aussi l’identité de l’entreprise. D’autant qu’une majorité des collaborateurs se situe dans ma tranche d’âge.»

Son père le soutient dans ses premiers pas à la tête de l’entreprise. Surtout lorsqu’il trébuche: «A son arrivée, il a commis des erreurs liées aux programmes musicaux, évoque-t-il. Mais il a vite compris ce qu’il devait modifier. Il a donc travaillé ces derniers mois sur la nouvelle formule de la radio, effective depuis le début de l’année.» Alexandre est aujourd’hui le seul parmi les quatre enfants à porter de l’intérêt à l’entreprise: «Il n’aura peut-être pas envie de reprendre tout le groupe plus tard, suppose le propriétaire. Il est libre d’arrêter, ce n’est pas un fil à la patte.» Il ajoute, en riant: «Il faudrait juste qu’il me le dise assez vite.»

 

Construction métallique

Sottas, une transmission fortifiée Laure Sottas Solenghi et son mari Nadir ont minutieusement préparé leur arrivée à la direction de l’entreprise fribourgeoise. Le fondateur Bernard Sottas quitte la société l’esprit tranquille.

«Il y a douze ans, j’ai eu un grave accident de moto. Cela m’a poussé à régler rapidement ces histoires de succession au cas où quelque chose devait m’arriver», relate Bernard Sottas qui a fondé son entreprise de construction métallique en 1982. Il s’entoure alors de conseillers pour étudier les solutions. «Ce n’était pas évident, se souvient-il. Je devais indifféremment évaluer les compétences de ma famille et des candidats externes.» Le choix se porte sur sa fille Laure Sottas Solenghi et son gendre Nadir Solenghi: en 2006, le patron les convoque pour détailler la transmission. L’actionnariat passe rapidement entre les mains du couple. L’idée d’une étape transitoire – engager temporairement un directeur externe – est évoquée, mais vite abandonnée.

En août 2010, Laure, responsable du service commercial, préside le conseil d’administration, tandis que son mari prend la casquette de directeur général. Deux ans auparavant, le projet d’un chantier à Londres confortait déjà Bernard Sottas dans son choix: «La difficulté de l’opération était indéniable. Ma fille s’est chargée de la gestion des contrats, tandis que mon beau-fils a assuré le suivi. Et cela a marché. Je n’aurais pas pu le faire moi-même.» Le couple de trentenaires, ingénieurs de formation au sein de l’entreprise depuis dix ans, a commencé à faire ses preuves dans le management à travers notamment la création de sessions avec les quelque 280 collaborateurs. Ce sont eux particulièrement que la nouvelle direction doit conquérir. «Une majorité des employés travaillait pour Bernard Sottas, et moins pour l’entreprise, affirme Nadir Solenghi. Nous investissons du temps et de l’énergie à les convaincre de nos capacités.» D’autant plus que beaucoup parmi eux ont connu Laure en bas âge. «Je faisais partie du paysage, déclare cette dernière. Ils observent actuellement notre évolution, ce qui est parfaitement légitime.»

Jusqu’à présent, le couple tient les rênes d’une poigne solide. «Ils ne font pas appel à moi, certifie le fondateur. Ce que j’apprécie énormément. Mais ils peuvent compter sur moi si cela s’avère nécessaire.» «Acquérir des projets relève l’un de nos plus grands défis, estime la nouvelle présidente du conseil d’administration. Les contrats que nous avons signés en l’absence de mon père m’ont rassurée.» Laure Sottas Solenghi fait référence aux commandes de 40 millions de francs récemment obtenues, notamment pour les façades du nouveau siège de Rolex à Bienne et pour la construction de Géopolis, le nouveau bâtiment de l’Université de Lausanne. Des projets qui ont nécessité la construction de deux halles de stockage.

 

Guide

Les cinq conseils pour préparer une succession Pierre-Alain Cardinaux, associé chez Ernst & Young, a coédité l’ouvrage «Les grandes familles d’entrepreneurs». Le spécialiste livre ses remarques pour réussir une transmission d’entreprise intrafamiliale, de la première à la deuxième génération.

La valeur émotionnelle La valeur de l’entreprise n’est pas que financière. Le fait de la posséder véhicule des avantages qui ne sont pas d’ordre économique, telle la renommée. La valeur émotionnelle liée à l’entreprise représente le prix de vente le plus bas auquel le patron accepte de céder le 100% du capital (valeur totale = valeur émotionnelle + valeur financière). Dans 49% des cas, elle est positive, donc supérieure à la valeur financière. Ce qui oblige les repreneurs potentiels à remplir les exigences élevées du propriétaire.

Les différends familiaux Toute une gamme d’accords permettent d’éviter les conflits au sein de la famille. Quelques exemples: les pactes successoraux anticipent les litiges en permettant l’achat des droits de succession d’un héritier. Le contrat de mariage règle la transmission des biens au conjoint survivant. La voie testamentaire met en place des règles de partage utiles.

La retraite du patron Avant toute chose, le patron doit établir une planification des besoins financiers pour vivre, en y incluant la prévoyance privée. Puis, il fixe les surplus et/ou les insuffisances. Seulement après, des décisions valables et optimales pour le prix de remise et son paiement peuvent être prises: obtenir du cash partiel, demander une rente ou encore rester partiellement dans l’entreprise.

Les dispositifs juridiques et fiscaux La mise en place d’un véhicule d’acquisition, à travers une structure holding par exemple, doit être évaluée. Il faut analyser la problématique d’exonération du gain en capital. Et toujours prévoir un plan B dans le contrat de vente.

Le management buy-out S’il est critique de fidéliser les cadres pour la bonne continuité de la société, une acquisition partielle d’entreprise par son management doit aussi être envisagée. Le successeur a peut-être tout à gagner d’une telle opération. Souvent, prendre la meilleure décision de relève consiste à analyser toutes les options (famille, externe, MBO, investisseur).

 

 

Pour en savoir plus: Succession 1.0: Le grand changement de générations. L’adieu à l’œuvre de sa vie peut être une véritable chance. Une brochure réalisée par plusieurs partenaires téléchargeable sur www.relevepme.ch

PME, de la succession à la transmission intrafamiliale, Anita Colin-Barrand et Jean-Bernard Truchement. Editions Xenia, 2010.

Dino Auciello

ANCIEN RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT À BILAN

Lui écrire

Dino Auciello a été rédacteur en chef adjoint à Bilan, responsable de bilan.ch, de novembre 2014 à juillet 2017. Il a rejoint Bilan en 2010, après avoir terminé ses études à l’Académie du Journalisme et des Médias de Neuchâtel.

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