Bilan

Un nouveau patron doit-il changer d'équipe?

Fraîchement nommé, un patron doit très vite pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs fiables et efficaces. Faut-il faire table rase ou miser sur la continuité?

Un nouveau directeur a cent  jours pour donner le ton.

Crédits: Shutterstock

Nommé directeur général de Retraites Populaires en juillet 2013, Philippe Doffey a d’abord dû constituer son équipe. Membre de la direction depuis plusieurs années, il connaissait très bien les compétences et fonctionnements de ses collègues .

Il a choisi de s’entourer «d’une ressource interne, dans le domaine de l’actuariat et du développement» et a opté pour un recrutement externe sur la division immobilier. «Le mix a très bien fonctionné. Mais ces recrutements étaient le fruit d’une sélection très poussée, selon les règles strictes appliquées pour l’encadrement supérieur.

J’ai fait connaissance avec le candidat externe pendant ces processus. J’ai consulté et intégré certains collègues dans ce processus, et c’est un principe que je tiens à appliquer. Les engagements au feeling, je n’y crois pas.» Aujourd’hui, l’équipe de Philippe Doffey est stable et soudée.

Mais il n’en va pas ainsi pour tous les nouveaux CEO.  Certains préfèrent faire table rase, ou d’autres encore miser sur la continuité. Tous les cas de figure sont possibles et tout dépend de sa personnalité, du cycle dans lequel se trouve l’entreprise, du projet, et de l’adhésion des collaborateurs.

C’est clairement au moment de l’engagement de sa nouvelle tête pensante que l’entreprise sélectionne un profil chargé de prendre des mesures drastiques ou au contraire de maintenir la stabilité. Pour Dominique Freymond, entrepreneur, administrateur indépendant et spécialiste en gouvernance, «si elle choisit un vrai leader, pas une personne alibi, elle sait qu’il provoquera des changements importants.»

A commencer par l’équipe de direction. «Le CEO a cent  jours pour donner le ton, pour transmettre des signaux forts. Dans tous les cas, il devra créer une équipe complémentaire, avec des gens qui amènent différents points de vue. S’il y a situation de crise et qu’il faut redresser une entreprise au bord de la faillite, il faudra très rapidement créer une équipe de choc.»

Pour Angelo Vicario, psychothérapeute et sociologue chez Vicario Consulting, il serait dangereux de dresser un profil psychologique type, puisque tout est relatif au contexte. «Il faut en effet différencier un cas où le CEO remplace quelqu’un qui part à la retraite, d’un cas où la société est rachetée et où l’on fait venir un nouveau directeur.»

Si trois scénarios principaux existent, il souligne que chaque personne, à sa manière, ressentira le besoin d’avoir des racines. Que ce soit en engageant un ancien collègue comme bras droit, ou en gardant un pilier de l’entreprise pour pouvoir s’y appuyer. 

L’arrivée en force

Lorsqu’on évoque le CEO qui arrive et change toute son équipe, l’exemple de Patrick Aebischer revient spontanément, en référence à son arrivée à la présidence de l’EPFL en 2000. «Au départ, il a choqué, mais c’était un visionnaire avec un projet très précis», se souvient Dominique Freymond.

Pour Constance Rivier, coach et codirectrice de Life Dynamic, «il arrive souvent qu’un directeur conditionne sa nomination à une autonomie totale dans le choix de son équipe directe. Une arrivée en force lui permet alors d’imposer les changements nécessaires à une transformation rapide et durable.» Dans le même registre, on se souvient de Pierre Keller qui, dans les années 1980, avait également fait des changements drastiques à l’ECAL.

Deux exemples particulièrement forts, avec, au final, les résultats éblouissants et la renommée mondiale que l’on sait. «L’essentiel, c’est d’avoir la force, autrement dit le courage, d’afficher clairement son choix, poursuit Constance Rivier. Cela dit, je comprends qu’une personne recrutée pour redimensionner l’entreprise ait besoin d’un «quick win». Mais il faut que les collaborateurs qui restent sur la touche soient accompagnés.»

Et la coach de raconter le cas du patron d’une grande marque qui était sur le point d’être débauché pour le poste de CEO d’une autre entreprise. En fin de processus de recrutement, apprenant la nomination de son futur directeur financier (CFO) et se sentant alors privé de marge de manœuvre, il avait refusé le poste.

Redistribuer les cartes à l’interne

Brian Jones, ancien CEO et expert dans le domaine de l’accompagnement du changement chez Vicario, s’interroge sur la moralité dans le fait de changer une équipe entière par principe et relève les difficultés pratiques et financières d’une telle démarche. 

Il voit ce schéma comme «un signe de faiblesse de la part de l’employeur et du CEO. Soit la personne a beaucoup trop confiance en elle, soit elle n’en a pas assez! Personnellement, j’ai toujours essayé de travailler avec les équipes déjà en place, en les faisant passer par un processus d’évaluation avant de considérer un changement, ce qui s’avère évidemment parfois nécessaire. Le travail d’un manager est de manager, pas simplement de changer le décor.»

«Il faut surtout placer les bonnes personnes aux bons postes. La gestion des talents, c’est essentiel, et très gratifiant», explique Viviane Monges, VP Finance & Control au sein de Nestlé Business Excellence depuis fin février. Plusieurs fois au cours de sa carrière (entre autres CFO pour Novartis et Galderma), elle a dû repenser la structure de ses équipes.

«Il y a toujours des potentiels non exploités. Généralement, je recrute à l’interne, et, si je ne trouve pas le bon profil, je cherche à l’externe.»

Mixer recrutement interne et externe

Garder la majeure partie de l’équipe en place, mais aller chercher des pièces maîtresses à l’externe. Il s’agit peut-être du cas de figure le plus fréquent et, bien souvent, ces externes sont d’anciens collègues. «Le CEO engage un adjoint, et comme par hasard il vient du passé. J’entends très souvent des gens me dire, «avec cette personne, je sais que ça va marcher», explique Angelo Vicario. 

Une solution sur laquell il serait faux de s’appuyer spontanément, selon Dominique Freymond. «Vous arrivez, vous avez une nouvelle équipe, et la chimie ne se fait pas. Naturellement, vous cherchez des nouveaux collaborateurs dans votre cercle de connaissances. Mais même si vous connaissez la personne et qu’il y a un rapport de confiance entre vous, elle ne sera pas forcément en adéquation avec l’entreprise.»

Dans chacun de ces trois cas, experts et CEO relèvent l’importance de la communication dans ces phases d’arrivée au pouvoir. «Il faut parler avec les gens, leur montrer où vous allez, être optimiste», conseille Brian Jones.

«Personnellement, je parle beaucoup avec mes collaborateurs, j’implique les gens», explique Viviane Monges. Et Angelo Vicario de conclure: «Peu importe le cas de figure. Lorsqu’on arrive à la tête d’une entreprise, il faut être transparent.» 

Camille Destraz

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