Bilan

«Un changement d’actionnariat n’aurait pas d’impact»

CEO de La Poste depuis 2019, Roberto Cirillo pense que l’arrivée d’actionnaires privés n’influencerait ni le financement à court terme ni la gouvernance de son «institution».

  • Roberto Cirillo: «J’ai tendance à bien réfléchir avant x§de m’exprimer.»

    Crédits: La poste
  • Un office de poste à Fribourg. La Poste veut stabiliser son réseau à 800 filiales.

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  • 40 collaborateurs du groupe (pas tous cadres) ont aidé à développer la nouvelle stratégie.

    Crédits: Adrian Moser

En novembre 2018, lorsque le conseil d’administration de La Poste Suisse a annoncé la nomination de Roberto Cirillo comme nouveau directeur général, les craintes se sont focalisées sur le profil très «secteur privé international» de l’intéressé, notamment au vu de ses expériences chez McKinsey et Sodexo. Mais, contre toute attente, ce Tessinois apparaît extrêmement mesuré. C’est dans son siège bernois que cet ancien de l’EPFZ a reçu Bilan.

Vous êtes issu du secteur privé mais, dans vos propos, vous êtes encore plus mesuré que les diplomates ou les fonctionnaires de carrière…

J’ai un grand respect pour l’institution de La Poste et cela guide ma manière de m’exprimer. A l’interne, mon rôle est surtout de motiver et de communiquer une vision; par contre, à l’externe, ma tâche est d’expliquer et d’apporter de la clarté. Comme je n’ai pas de mission politique, je suis très factuel et j’évite de m’exprimer sur des sujets qui ne sont pas liés à La Poste.

Dans le passé, j’ai géré d’autres entreprises de services publics. Par exemple, en tant que CEO de Sodexo en France, j’étais responsable de 40 000 employés fixes et de 100 000 employés temporaires; nous avions également un grand nombre de clients étatiques (mairies, régions, ministères). Grâce à ces responsabilités, j’ai appris à quel point la manière de communiquer était importante. Finalement, par nature, j’ai tendance
à bien réfléchir avant de m’exprimer.

McKinsey, votre ancien employeur, recommande généralement une direction générale très légère alors que la gouvernance de La Poste est plutôt tentaculaire…

Cette recommandation de McKinsey s’applique avant tout aux entreprises dont le but principal est, tout naturellement, la maximisation du profit. La Poste est dans un cas de figure complètement différent, car nous sommes non seulement une entreprise mais également une institution qui appartient à la Confédération. En outre, la population est très attachée à notre organisation. Notre gouvernance doit donc prendre en considération tous ces éléments.

Diriez-vous que le sort de votre réseau est l’élément central de votre nouvelle stratégie qui entrera en vigueur dès l’année prochaine?

Je comprends que le public se focalise sur les questions de réseau, car il s’agit de la partie la plus visible de nos activités. Néanmoins, le cœur de notre nouvelle stratégie est avant tout l’ensemble des améliorations que nous allons mettre en place sur nos métiers de base, en l’occurrence la logistique et la communication, en particulier la communication numérique. Et, avec 2,6 milliards de francs d’investissement, nous allons mettre de gros moyens.

Un des buts de cette nouvelle stratégie est de stabiliser votre réseau à 800 filiales. Pourquoi fixer un nombre dès maintenant?

En 2017, dans le cadre du réseau postal du futur, nous avions déjà annoncé notre volonté de stabiliser le réseau des filiales en exploitation propre à environ 800, et nous tenons cette promesse. Nous partons du constat suivant: toutes les grandes sociétés de services (assurances, banques, caisses maladie, services technologiques, etc.) ont un besoin commun: malgré la digitalisation croissante, les contacts physiques avec la clientèle restent essentiels, et c’est dans ce cadre que notre réseau de filiales peut ajouter de la valeur. Mais, pour ce faire, nous avons besoin d’une densité minimale qui correspond au chiffre d’environ 800 filiales.

Est-ce qu’une demande clairement plus forte que prévue pour vos filiales pourrait justifier la présence de, disons, 2000 bureaux de poste en exploitation propre?

Bien sûr que nous ne serions pas contre un tel développement. Mais laissez-nous d’abord tester notre proposition de valeur et évaluer l’intérêt des sociétés de services nationales, cantonales ou locales.

Concernant vos collaborations avec des sociétés de services, cela fait longtemps que l’on attend de voir des cas concrets…

Patience! Notre objectif est de mettre en place un premier projet pilote d’ici à la fin de l’année et de signer les premiers contrats d’ici à 2021. Je suis persuadé que l’intérêt des sociétés de services et des autorités sera au rendez-vous.

Le conseil en assurances est un exemple qui revient systématiquement. Vos employés seront-ils à même de maîtriser ce domaine complexe?

Tout d’abord, nos collaborateurs aux guichets sont hautement qualifiés. En outre, nous avons prévu trois cas de figure. Primo, de simples transactions seront effectuées dans nos filiales, en l’occurrence par nos propres employés. Secundo, concernant le conseil ou le soutien pour des services en ligne et mobiles, nos collaborateurs pourront, par exemple, montrer à nos clients de nouveaux produits en ligne ou les aider à installer une app. Pour ce deuxième cas de figure, différentes formes de coopération sont envisageables. Tertio, des services du type «shop-in-shop» seront proposés dans nos filiales, mais ils seront gérés par les employés de nos partenaires.

Pour définir votre nouvelle stratégie, avez-vous fait appel à des consultants externes?

Le conseil d’administration et la direction générale ont commencé par déterminer un cadre (Leitplanken). Ensuite, un groupe de 40 collaborateurs de La Poste a joué un rôle majeur dans le développement de notre nouvelle stratégie. Je souligne que la plupart de ces collaborateurs ne font pas partie des cadres dirigeants; par contre, ces employés ont au minimum quatre ans d’ancienneté ainsi qu’au moins vingt ans de carrière devant eux. Dans ce contexte, la société de services Bain & Co. a apporté son soutien en qualité de conseil externe.

Et quel a été le rôle du Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de la communication (DETEC) dans la définition de cette stratégie?

Tous les nouveaux éléments stratégiques (définis par les 40 collaborateurs mentionnés précédemment, ndlr) ont été revus et approuvés par la direction générale puis par notre conseil d’administration. Naturellement, dans le cadre de ce processus, nous avons également reçu des nombreuses impulsions externes, entre autres du DETEC.

De quelle manière La Poste est-elle surveillée dans ses activités?

Etroitement! Outre les objectifs stratégiques du propriétaire, La Poste est soumise au contrôle de la PostCom (Commission fédérale de la poste), de l’OFCOM (Office fédéral de la communication), du Surveillant des prix, de la Comco (Commission de la concurrence), de l’OFT (Office fédéral des transports) et de la Finma (Autorité de surveillance des marchés financiers).

Seriez-vous favorable à ce qu’une minorité de vos actions passe en mains privées comme le permet la loi suisse et suivant l’exemple de Swisscom?

Il s’agit là d’une décision qui appartient à notre propriétaire, en l’occurrence la Confédération. Mon rôle est d’assurer le succès opérationnel de La Poste quelle que soit notre structure actionnariale. Mais, à mon sens, si nous avions des actionnaires privés, cela n’aurait aucun impact sur notre manière de nous financer à court terme étant donné la solidité de notre bilan. Cela n’aurait pas d’influence non plus sur notre gouvernance qui, dans une large mesure, est définie dans la loi. En conclusion, un changement d’actionnariat n’aurait pas d’impact fondamental sur nos conditions-cadres.


«Comprendre les développements du marché»

Concernant l’innovation, quelles sont les principales initiatives de La Poste?

De l’extérieur, La Poste peut paraître immense et immobile, mais elle évolue beaucoup. Nous avons par exemple nos startups internes. Je pense notamment à Profital: cette filiale de La Poste a développé une application qui permet d’accéder facilement aux prospectus les plus récents, aux promotions locales et à d’autres informations pratiques.

En plus, nous investissons dans des startups en Suisse et à l’étranger. Ces investissements sont importants, car ils nous permettent de comprendre les développements du marché et les comportements naissants de la clientèle. Certaines startups se développeront avec succès dans notre cœur de métier et nous considérerons l’achat de la totalité de leurs actions. Cela a par exemple été le cas de Notime, que nous venons d’acquérir. Cette jeune entreprise technologique est basée à Zurich et propose des services de coursiers à vélo.

Quels sont vos startups les plus prometteuses?

Nos investissements sont «early stage» et il est donc trop tôt pour savoir quelles sociétés finiront par percer. Néanmoins, laissez-moi citer quelques exemples de jeunes pousses en bonne voie: Matternet (Californie; drones), Beekeeper (Zurich; services de communication pour employés mobiles), Trusk (Paris; plateforme de livraison de marchandises lourdes) ou Bring (Zurich; listes de courses collaboratives).

En plus du financement, qu’apportez-vous aux startups?

Nous pouvons mettre à disposition notre infrastructure et notre crédibilité. En combinant ces atouts avec les innovations technologiques des startups (par exemple le développement et la fabrication de drones), nous pouvons créer des écosystèmes novateurs et à forte valeur ajoutée.

Monnier Philippe
Philippe Monnier

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Philippe D. Monnier interviewe des leaders économiques et politiques depuis une vingtaine d’années, en parallèle avec d’autres activités. De nationalité suisse et mexicaine, il a grandi au Japon, en Suisse et au Mexique et a résidé dans une dizaine pays où il a étudié et dirigé plusieurs entreprises. Il a aussi été en charge pendant cinq ans du Greater Geneva Berne area. Actuellement, il est également actionnaire et administrateur de plusieurs entreprises internationales.

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