Bilan

Trop de chefs? Comment travailler autrement

De plus en plus d’entreprises sont séduites par l’holacratie, un mode d’organisation basé sur la suppression de la hiérarchie et l’autonomie complète des employés. Conseils et témoignages.
  • En holacratie, toutes les décisions sont prises collectivement lors de réunions.

    Crédits: Thomas Barwick/Getty images
  • Chez Liip, «on crée des rôles et non plus des postes», souligne Laurent Prodon.

    Crédits: Dr
  • Christophe Barman intègre peu à peu les principes de l’holacratie au sein de sa PME.

    Crédits: Stephan Rappo

Supprimer sa hiérarchie, concevoir un mode d’organisation d’entreprise dépourvu de tout chef, c’est le principe de l’holacratie. Si l’idée séduit et fait son chemin en Suisse, elle nécessite cependant l’application de quelques principes.

1. Une culture d’entreprise ouverte

L’holacratie suppose de modifier la structure classique d’une entreprise. Au niveau individuel d’abord. «On crée des rôles et non des postes, et chaque rôle est défini par sa «raison d’être»: pourquoi il existe, ce qu’on peut attendre de lui. La différence entre un rôle et un poste c’est qu’une personne dotée d’un rôle peut faire ce qu’elle veut pour atteindre sa raison d’être, ce n’est pas un chef qui va lui imposer des exigences», résume Laurent Prodon, qui a contribué à mettre en place l’holacratie au sein de Liip, agence de développement web de plus de 150 employés, présente en Suisse romande et alémanique.

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Un rôle peut aussi être supprimé, si on estime qu’il ne fait plus sens. Et une personne peut porter différents rôles. Au niveau collectif, ensuite, des équipes multifonctions autonomes et indépendantes sont responsables des différents projets de l’entreprise. 

La prise de décision qui a pour but de créer des rôles, leur attribuer un cahier des charges, mais aussi décider des budgets, des salaires, etc., est faite au niveau collectif, au cours de réunions. Chacun est libre de proposer de nouveaux rôles, pour autant qu’ils répondent à «une tension que l’on ressent, ce que l’on pourrait aussi qualifier d’opportunité», explique Laurent Prodon.

Pour qu’il soit adopté, un nouveau rôle doit avoir été soumis à une série de questions assez standardisées. «Ces questions permettent à la fois de clarifier la demande et de faire réagir chacun. Bien que challengée, la personne faisant la proposition reste maître de sa décision», résume Laurent Prodon. 

Au final, l’holacratie permet de structurer et mettre en œuvre l’intelligence collective d’une organisation. Ce qui suppose une culture d’entreprise où la discussion, la communication, les échanges sont valorisés. Ce n’est pas la fin des réunions! Par contre, ces dernières sont préparées pour faciliter la prise de décision.

2. Des salariés doués en communication...

Objecter, suggérer, critiquer une action mais pas son auteur: si tous les salariés sont impliqués dans les prises de décision de l’entreprise, les employés qui ont un goût et une motivation pour le débat sont dotés de «soft skills» et se sentent partie prenante de leur entreprise sont à l’aise dans un tel environnement. L’autonomie et le sens des responsabilités sont largement privilégiés. Ce qui est peu évident pour les timides, ou ceux pour qui le travail se résume à un simple 9 h-17 h.

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Difficile parfois de trouver toutes ces qualités chez un même candidat. En holacratie, c’est la motivation qui doit primer. Kathleen de Baets Druart, fondatrice d’Enfin! Consulting à Lausanne, spécialisée dans la gestion des finances des PME, a mis en place une organisation assez horizontale, et a été ainsi amenée à choisir un profil plus «junior», pour le poste d’assistant.

«Je suis partie avec une idée de profil à fortes capacités techniques, mais je cherchais une attitude plus qu’une compétence. J’avais le choix entre deux candidats; j’ai choisi quelqu’un de moins qualifié mais avec un grand esprit d’initiative et très dynamique. Je sais que je vais devoir épauler un peu ma collègue au début, au niveau technique, mais à la longue on va pouvoir fonctionner main dans la main, elle aura des attributions larges et pourra prendre des responsabilités techniques et/ou commerciales, selon ses affinités.» 

3… et polyvalents 

De même, la polyvalence est un plus. «Chez Liip, j’ai un rôle dans les ressources humaines et un autre dans le business, ce qui serait impossible dans une structure classique. J’y vois la possibilité d’utiliser tout mon potentiel», explique Laurent Prodon. Avoir le pied dans plusieurs domaines? La possibilité n’est pas du goût de tout le monde, d’autant plus qu’en holacratie, il n’y a pas de possibilité «automatique», d’évolution hiérarchique. Bien sûr, chacun peut proposer de créer un rôle. Mais c’est la responsabilité du «lien premier», un rôle qu’on retrouve dans chaque cercle, d’assigner les personnes aux rôles. Le reste de la structure n’a pas à y consentir.

4. Des outils nouveaux

La culture du management sans chef suppose des échanges plus fluides, une hiérarchie totalement plate, et une certaine égalité entre salariés. Cela suppose parfois de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes. Le tutoiement généralisé, par exemple. Des échanges qui ont plutôt lieu sur des canaux comme Slack, logiciel de management gratuit plutôt que par e-mail. Des réunions régulières, mais brèves. Une grande autonomie est laissée à chacun, responsable de ses horaires et de sa présence. Parfois, l’holacratie peut aller jusqu’à la suppression des bureaux! A anticiper et prendre en compte. 

5. Une formation solide

Passer à ce nouveau type de management ne se décide pas seul, la plupart des entreprises ayant totalement franchi le pas se sont fait accompagner par des cabinets de spécialistes. Ce qui suppose des temps de formation notamment pour une petite équipe «pionnière» qui transmet ensuite le principe au reste de l’entreprise. «Chez Liip, ce sont douze personnes qui ont suivi une première formation de cinq jours à Berne puis un autre groupe, formé à Amsterdam. Une démarche indispensable, selon moi, pour implanter cette nouvelle méthode de façon cohérente», assure Laurent Prodon.  

6. Un temps de transition

Changer toute l’organisation de son entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Liip a effectué la transition en deux temps. Loyco, PME genevoise spécialisée dans les services de gestion pour PME, tente de s’approcher de ce système peu à peu. «A terme, l’holacratie c’est notre but, car nous considérons qu’elle nous permettra d’être plus performants», explique Christophe Barman.

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«Mais la théorie officielle est compliquée et suppose beaucoup de formalisation. Nous aimerions prendre certains aspects de ce système, la structuration de la prise de décision, afin de permettre à des entités de pouvoir agir de façon autonome et décentralisée, tout en gardant une certaine coordination. Ce serait une sorte de loycocratie», résume en souriant le chef d’entreprise. 

Camille Andres

JOURNALISTE

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