Bilan

«Trop de choix tue la valeur d’un produit»

Stéphane Waser, directeur général de Maurice Lacroix, a fondamentalement repositionné sa marque horlogère en réduisant le nombre de références.

  • Stéphane Waser dirige l’horloger jurassien depuis 2014.

    Crédits: Maurice Lacroix
  • Le partenariat avec la sprinteuse vaudoise Sarah Atcho est «basé sur l’authenticité».

    Crédits: Maurice Lacroix

C’est en 1975 que le groupe de négoce zurichois Desco von Schulthess lance la marque horlogère Maurice Lacroix, qui compte aujourd’hui plus de 820 implantations dans le monde. En 2011, Desco von Schulthess a toutefois cédé une participation majoritaire du groupe à DKSH, géant zurichois du négoce international.

C’est en pleine pandémie que Stéphane Waser, managing director de Maurice Lacroix depuis 2014, a reçu Bilan pour un grand entretien dans ses locaux et sa manufacture partiellement vide. Cet ancien d’HEC Lausanne est entré chez Maurice Lacroix en 2008 comme directeur du marketing international.

Quelles sont les conséquences de la pandémie sur vos opérations?

D’une part, la demande a chuté à cause de la fermeture de nombreuses boutiques. D’autre part, nos fournisseurs ont de la peine à nous livrer. Comme nos stocks ne couvrent que deux à trois mois de production, nous courons le risque de ne plus être à même de respecter nos propres délais. Toutefois, avec les premiers déconfinements, nos fournisseurs ont recommencé à nous livrer.

Avez-vous bénéficié d’aides étatiques?

Comme notre appareil productif tourne au ralenti, nous avons eu recours de manière sélective au chômage partiel. Concernant les autres départements comme les ventes et le marketing, nous avons mis en place le télétravail partiel bien avant le début de la pandémie. Nous avons continué dans cette direction et remplacé les meetings physiques par des vidéoconférences. Durant cette période, il était essentiel d’être disponible pour notre clientèle et notre service après-vente n’a donc jamais cessé ses activités.

Dans de nombreux secteurs non horlogers, le service après-vente est très profitable. Quid de Maurice Lacroix?

Le but de notre service après-vente n’est pas de générer des profits, mais de permettre à nos clients de préserver la valeur de leur montre. Nos garde-temps sont conçus pour fonctionner durant plusieurs décennies, à condition de les entretenir à intervalles réguliers.

Avec 170 références dans votre catalogue, cela ne doit pas être simple de contrôler vos coûts et ceux de votre réseau de distribution…

Lors de ma prise de fonction, nous avons repensé et réorganisé nos collections. A l’époque, ces dernières étaient incohérentes et composées d’un mélange de styles allant de montres très traditionnelles à des designs très modernes. Quant aux gammes de prix, elles étaient également très variables. Notre objectif est de créer de la valeur pour tout propriétaire de montre de notre marque. Il est donc essentiel que les modèles phares le soient encore dans dix ans. Depuis 2014, nous avons divisé par deux le nombre de nos références et allons poursuivre dans cette direction. Trop de nouveautés et de choix tuent la valeur d’un produit. De plus, nous observons que le principe de Pareto (80% des ventes sont réalisées grâce à 20% des références, ndlr) s’applique pour les références en vente.

Quels segments de marché ciblez-vous en priorité?

Avant le lancement en 2016 de notre collection Aikon, nous avons réalisé des recherches de marchés approfondies et sommes arrivés à la conclusion que notre segment clé est celui des millennials. Nous avons donc repensé nos activités marketing ainsi que nos produits afin de rajeunir notre marque. Désormais, elle est design, fraîche et moderne.

Votre marque a de nombreux ambassadeurs, par exemple la sprinteuse vaudoise Sarah Atcho. Comment les sélectionnez-vous?

Nos «Friends of the Brand» sont une partie intégrante de notre stratégie de communication visant à rajeunir notre marque. Nous préférons travailler avec de nombreuses célébrités locales qui s’identifient réellement à notre marque plutôt que de nous associer avec quelques stars mondiales. Sarah Atcho est l’exemple parfait d’un partenariat basé sur l’authenticité: cette athlète olympique affectionne notre marque, car son père avait offert une montre Maurice Lacroix à sa mère pour la séduire.

Comment évaluez-vous l’impact de ces «Friends of the Brand»?

Nous évaluons le retour sur investissement selon des critères émotionnels plutôt que purement financiers. L’important est ce que nous faisons concrètement de notre collaboration, car le «name dropping» ne motive pas les consommateurs à l’achat d’une montre.

Certains CEO de sociétés horlogères font tout pour maximiser leur médiatisation. D’autres fuient la presse…

Un directeur est au service de la marque, il n’est pas la marque. La visibilité de ma personne dépend des besoins décidés avec l’équipe de communication. Une marque vit de ses produits, projets et partenariats, pas de l’activité de son dirigeant.

Vous commercialisez vos produits avant tout par le biais de détaillants multimarques. Parvenez-vous à connaître suffisamment bien votre clientèle?

Certainement. De nos jours, des canaux comme les réseaux sociaux nous permettent d’analyser nos marchés en profondeur. L’important est de savoir récolter et exploiter les bonnes informations, afin de nous adapter et de répondre ainsi aux besoins et envies de notre clientèle.

De quel œil voyez-vous les ventes par internet?

Chaque distributeur (ou grossiste) de Maurice Lacroix détient les droits de distribution exclusifs sur un territoire défini, souvent un pays. Les ventes au détail et en ligne sont liées à ces droits de distribution. Chaque partenaire sous contrat est donc libre de vendre par internet.

Néanmoins, en tant que marque, vous avez votre propre site de vente en ligne. Quid des tensions potentielles avec votre réseau de distribution?

Pour une marque comme la nôtre, gérer un site d’e-commerce est devenu incontournable. La fonction principale d’un tel site n’est pas d’entrer en concurrence avec notre propre réseau, mais d’offrir de la transparence par rapport à nos collections actuelles et nos nouveautés, ainsi que d’officialiser les conditions de garantie internationale.

Les produits ont été repensés afin de rajeunir la marque, telle la collection Aikon. (Crédits: Dr)

Croyez-vous dans l’avenir des foires horlogères?

Avec la digitalisation, nos distributeurs peuvent passer des commandes à n’importe quel moment. De plus, dans le cadre de roadshows internationaux, nous allons à la rencontre de nos détaillants et de la presse. Il n’est donc plus nécessaire d’attendre les grandes foires pour présenter nos nouveautés et recevoir des commandes. Par contre, les foires restent utiles pour maintenir notre tissu relationnel, notamment avec la presse, et faire également connaissance avec de potentiels futurs distributeurs positionnés sur des marchés peu exploités par notre marque.

Qu’en est-il de la présentation de vos nouveautés pour cette année?

Par chance, nous avons pu présenter 70% de nos nouveautés avant l’arrivée du virus, tout d’abord lors d’un événement à Paris, puis au salon Inhorgenta à Munich et, finalement, lors d’un roadshow en Asie. Par contre, nous allons décaler de quelques mois le lancement de notre seconde vague de nouveautés et participer fin août aux Geneva Watch Days, unique salon horloger international de cette année en Suisse.


La manufacture de Saignelégier. (Crédits: Dr)

«Aujourd’hui, le marché des composants est très compétitif»

Vous étiez un sous-traitant horloger lorsque votre propriétaire d’alors a décidé de lancer votre marque en 1975. Une opération risquée… Stéphane Waser: 

Desco von Schulthess, initialement issu du commerce de la soie, était spécialisé dans la distribution horlogère, notamment en Asie. Son expérience commerciale s’est révélée très utile. Mais l’élément clé a été la volonté des propriétaires de développer Maurice Lacroix pour en faire graduellement une marque de luxe internationale.

Depuis 2011, Maurice Lacroix appartient à DKSH. Quelle est l’implication de ce groupe?

DKSH nous apporte un soutien financier et de la stabilité, essentiels à la croissance de notre marque. Nous avons aussi pu bénéficier du savoir-faire du groupe concernant la gestion des stocks et les marchés asiatiques. Par contre, nous prenons nous-mêmes toutes les décisions en relation avec nos produits et notre marketing.

En 1980, vous avez cessé de produire pour des tiers. Les économies d’échelle n’étaient-elles pas suffisantes?

En effet, car une activité de private label génère beaucoup de complexité dans la chaîne de production.

Qu’en est-il de votre chaîne d’approvisionnement?

Notre marque travaille avec un peu plus d’une centaine de fournisseurs, basés principalement en Suisse. Notre organisation des achats est complexe et les délais d’approvisionnement sont lents. En effet, il faut compter en moyenne 4 à 5 mois pour l’habillage et 12 à 14 mois pour les composants mouvements, alors que nous devons livrer nos clients dans un délai de 20 jours à partir de la réception des commandes. En outre, pour des questions de fiabilité, nous avons généralement recours à deux fournisseurs pour les composants dits stratégiques.

En 1989, vous avez acquis le fabricant de boîtes de montre Queloz, basé à Saignelégier. Envisagez-vous de poursuivre votre intégration en amont?

Nous préférons nous concentrer sur notre cœur de métier, à savoir la création de nouveaux produits et l’assemblage de montres mécaniques. Aujourd’hui, le marché des composants est très compétitif et l’accès est sans limitation, hormis les mouvements que nous produisons aussi en partie. Seuls quelques grands groupes peuvent se permettre de mettre également l’accent sur la fabrication complète de composants.

Monnier Philippe
Philippe Monnier

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Philippe D. Monnier interviewe des leaders économiques et politiques depuis une vingtaine d’années, en parallèle avec d’autres activités. De nationalité suisse et mexicaine, il a grandi au Japon, en Suisse et au Mexique et a résidé dans une dizaine pays où il a étudié et dirigé plusieurs entreprises. Il a aussi été en charge pendant cinq ans du Greater Geneva Berne area. Actuellement, il est également actionnaire et administrateur de plusieurs entreprises internationales.

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