Bilan

SGS: une décennie de folle expansion

Sergio Marchionne Le leader mondial de l’inspection et de la certification a doublé son nombre de collaborateurs en dix ans. Zoom sur une stratégie de diversification.

Succès rime avec ambition pour la Société Générale de Surveillance (SGS). Le leader mondial de l’inspection et de la certification l’a démontré en janvier lors de la publication de ses résultats annuels. Sa bonne tenue ne la dispense pas d’insister sur les efforts à fournir pour coller aux objectifs de son plan quinquennal 2010-2014, qui vise notamment à quasi doubler son chiffre d’affaires pour le faire passer de 4,7 milliards de francs en 2009 à 8 milliards en 2014. Ce plan a été présenté symboliquement à Rouen, la ville où la SGS a été fondée. Après deux ans, le groupe genevois n’est pas tout à fait dans les temps. «Lorsque nous avons concocté ce plan, la conjoncture était meilleure qu’aujourd’hui», concède Jean-Luc de Buman, en charge du développement de l’entreprise. Pour l’exercice 2011, la faute revient surtout au franc fort qui a considérablement raboté les revenus ainsi que la marge opérationnelle du groupe. Il faut dire que l’année écoulée a été unique dans les annales de la multinationale, qui fêtera son 125e anniversaire en 2013: sur les 92 devises dans lesquelles se traitent ses affaires, une seule – le metical mozambicain – s’est appréciée face à la monnaie helvétique! Pour ce groupe présent dans 133 pays et dont les activités en Suisse sont résiduelles, cette situation a induit une perte de 12,1% du chiffre d’affaires, précise Geraldine Matchett, CFO. Laquelle estime que les firmes helvétiques de taille comparable endurent probablement les mêmes maux. Aussi l’examen des chiffres à taux constants reflète-t-il mieux le véritable état de santé de la SGS. A cette aune-là, même la contraction de 9,2% du bénéfice net, à 534 millions de francs, n’est pas alarmante. «Compte tenu de ce qui se passe dans le monde», Christopher Kirk, CEO, va jusqu’à qualifier l’année écoulée d’«exceptionnelle». De l’agriculture aux services environnementaux, les dix divisions de ce groupe à l’appétit insatiable ont enregistré de la croissance. Dès lors, la direction entend proposer aux actionnaires un dividende de 65 francs par titre, un montant identique à celui versé en 2010. «Sans la hausse du franc, nous serions à 77,6 francs par action», détaille Geraldine Matchett.

«Remonter la chaîne de l’offre»

Comme pour achever de convaincre les sceptiques, la SGS annonce avoir franchi le cap des 70 000 employés, soit 8000 de plus qu’en janvier 2011. Ils n’étaient pas la moitié en 2002. La majorité de ces embauches répond à des besoins «organiques», c’est-à-dire à la croissance interne. Le solde provient des 22 acquisitions de l’an dernier. «Celles-ci ont toutes été réalisées en cash», explique Jean-Luc de Buman, pilote de cette expansion. Loin d’être conspuée, la conjoncture a facilité cette stratégie de diversification tant géographique que sectorielle. «Les faibles taux d’intérêt nous permettent de nous financer à bas prix en émettant des obligations», se félicite Geraldine Matchett. Le taux moyen des coupons SGS gravite autour de 2,3%. Sur six ou dix ans, l’inflation suffit pour rembourser leurs détenteurs. «Chaque acquisition répond à notre volonté de remonter la chaîne de l’offre», continue Jean-Luc de Buman. L’idée est toujours la même: accroître les domaines de compétences, renforcer la position locale de la cible et se servir de celle-ci pour s’étendre sur le plan régional. En 2011, l’Afrique et l’Amérique du Nord ont surtout retenu l’attention du groupe. «Cette année, nous devrions plutôt lorgner sur l’Amérique du Sud, suggère Jean-Luc de Buman. De nombreux projets aboutiront dans les semaines et les mois à venir.» Il ne veut pas fournir de chiffres, mais promet que «l’expansion ne sera pas plus lente que l’an dernier». Avec de nombreuses petites acquisitions et «quelques grosses».

S’adapter à un nouveau métier

Ainsi, la crise économique et financière n’affecte-t-elle pas vraiment la SGS. «Plus on devient global, plus on est protégé. Les ennuis se diluent», relève-t-il. Le volume des échanges commerciaux diminue? L’entreprise repose de moins en moins sur les contrôles douaniers. Les prix des matières premières sont volatils? Elle gagne davantage d’argent dans l’exploration que dans le négoce. La dépendance aux marchés s’atténue, la crise se passe sans trop de soucis. Christopher Kirk s’en targue même dans la presse en février 2008, alors que l’ampleur des turbulences demeure inconnue; Lehman Brothers n’a pas encore fait faillite, les Etats n’ont pas secouru leurs banques et la crise de l’euro n’est pas même envisagée. Il en va de même aujourd’hui alors que le monde redoute l’avènement du «double dip», le second creux qui succède de peu au premier. La firme genevoise s’est ainsi transformée en une sorte de navire insubmersible, insensible à la conjoncture. Et en dépit de l’extrême sensibilité de ses activités, la SGS échappe aux scandales. De la vache folle aux jouets peints au plomb, des pots d’échappement trop polluants aux marées noires, jamais son nom n’est mêlé. Comme si un éventuel laxisme dans ses contrôles ne saurait exister. Pourtant, Jean-Luc de Buman le reconnaît sans sourciller, «nous ne pouvons pas garantir un produit à 100%. Comment voulez-vous prétendre qu’un million de biftecks répondent aux normes?» La multinationale s’occupe de certifier un processus de fabrication, par exemple la chaîne du froid dans l’alimentation, et non chaque produit. Un échantillon peut s’avérer conforme, tandis que le restant du lot peut faire l’objet d’une entorse aux règles. Par ailleurs, un produit peut être certifié tout en étant de mauvaise qualité. En clair, le rôle de la SGS se limite généralement à injecter un peu de transparence dans l’immensité quotidienne des échanges commerciaux. On s’en doute, les métiers de l’inspection et la certification ont considérablement évolué lors des deux dernières décennies. Des exigences de traçabilité, des produits alimentaires comme manufacturés, ont été introduites ou renforcées. Les normes environnementales ont été étoffées. «Le chimiste a remplacé le renifleur de sac de blé», plaisante Jean-Luc de Buman. Il fut toutefois un temps où ce dernier ne riait pas, où le navire faillit chavirer. C’est lorsqu’il intègre le groupe, en août 1998. Arrivé comme «banquier» du groupe, sa première mission consiste à renégocier les salaires. A la baisse. La SGS réalise une année catastrophique. Confortable oreiller de paresse, le contrôle douanier à l’import et à l’export, basé sur des mandats gouvernementaux, représente près de 95% des bénéfices. Facile: la SGS perçoit 1% sur chaque bien importé. D’un coup, deux de ces juteux contrats sont brusquement interrompus, avec le Pakistan et l’Indonésie. Véritable vache à lait du groupe, la source gouvernementale se tarit. La sanction ne se fait pas attendre: le résultat d’exploitation plonge de 98% et l’exercice 1998 se solde par une perte nette de 290 millions de francs. La SGS est même accusée par Islamabad d’avoir versé des pots-de-vin au clan de Benazir Bhutto, premier ministre lors de la signature du contrat. La justice pakistanaise finit par blanchir la firme… l’été dernier seulement.

Jean-Luc de Buman  «Chaque acquisition répond à notre volonté de remonter la chaîne de l’offre.»

L’électrochoc Marchionne

Pour ne rien arranger, une lutte intestine dont Bilan s’est, à l’époque, fait l’écho à plusieurs reprises déchire le sommet de la SGS. La direction générale et le conseil d’administration se révoltent ouvertement contre la présidente, Elisabeth Salina Amorini. Fait rare en Suisse, celle-ci est finalement poussée vers la sortie. Elu président du groupe, Max Amstutz amorce alors le redressement avec Antony Czura à la barre. D’abord, retrouver un semblant de sérénité. Ensuite, adopter un plan de désinvestissement pour se focaliser sur les métiers de base, à savoir l’inspection, la certification et l’analyse. Exit les services liés à la santé, aux biosciences et aux assurances. Enfin, multiplier les contrats gouvernementaux pour ne pas dépendre d’un ou deux chefs d’Etat. Au tournant du millénaire, le groupe n’a pas encore retrouvé son rythme de croisière, mais ses voiles sont déjà redéployées, prêtes à se laisser porter par le souffle de la croissance. Ce résultat doit être attribué au travail méticuleux du duo Amstutz-Czura. Mais il manque encore l’électrochoc, le visionnaire, celui qui va faire trembler la maison de l’intérieur pour mieux redéfinir une stratégie d’expansion. Ce rôle, c’est l’incontournable Sergio Marchionne qui va l’endosser. L’Italo-Canadien, qui a déjà fait prospérer Alusuisse-Lonza, débute tranquillement. Elu au conseil d’administration le jour même de l’éviction d’Elisabeth Salina Amorini, il observe. Il ne remplace Antony Czura à la direction générale que vingt et un mois plus tard, le 1er février 2002. Une semaine plus tôt, l’annonce de cette nomination a suffi à faire bondir le titre SGS de 20% en deux séances, à 313,50 francs. Trois mois plus tard, il dévoile ses intentions: dans les trois ans, la marge opérationnelle doit doubler et le titre s’établir à 700 francs. Le premier objectif est atteint la même année, le second dès la suivante. Il avait promis des résultats «avant cinq ans»… Sous sa direction peut commencer ce qui sera une folle décennie de croissance avec notamment le doublement des effectifs du groupe. Alors que fait-il au juste? D’abord, il voyage, visitant chacune des succursales de la SGS. Il évalue les compétences, repère les doublons, dépiste les talents et les incompétents, décèle le gaspillage. Puis, de façon «brutale mais efficace», indique Jean-Luc de Buman, il purge. «Pas en un jour, mais en moins d’une année», les cadres sont promus ou déclassés selon ses critères; les échelons hiérarchiques passent de dix à cinq; la direction générale de sept membres est remplacée par un conseil opérationnel, composé de représentants des secteurs industriels et des zones géographiques.

Une fois ce travail de réduction des coûts effectué, reste encore à améliorer le chiffre d’affaires. Cela passe par cette stratégie consistant à remonter systématiquement le long de la chaîne de l’offre, une volonté qui prédomine encore. En parallèle, la SGS décide «d’en faire moins autour du produit et davantage autour du service», continue Jean-Luc de Buman. C’est moins risqué et plus rémunérateur. Last but not least, il ne fallait pas rater l’Asie, en plein décollage au début du siècle. Ces objectifs atteints, Sergio Marchionne quitte la direction générale en juin 2004 pour sauver un autre mammouth à la dérive, Fiat. Mais il demeure à ce jour président de la SGS.

 

La SGS fêtera ses 125 ans en 2013

1878 A Rouen, un jeune Letton constate que les exportateurs de grains perdent de l’argent du simple fait qu’ils ne sont pas représentés à destination; les vols de marchandises sont alors monnaie courante. Or les importateurs ne paient que pour la quantité effectivement reçue. L’immigré a l’idée d’offrir un nouveau service: l’inspection et la vérification du grain à l’arrivée, en échange d’une commission basée sur la valeur de la cargaison.  

1913 L’expansion est fulgurante: la firme dispose de 45 bureaux dans toute l’Europe et inspecte quelque 21 millions de tonnes de grains. La Première Guerre mondiale pousse ses dirigeants à s’installer en Suisse, un pays neutre. Le siège de Paris est déplacé à Genève. Dans la foulée, l’entreprise change de raison sociale pour prendre celle qui est toujours la sienne, la Société Générale de Surveillance.  

1918-1939 Durant l’entre-deux-guerres, la SGS poursuit son développement. Elle étend ses activités aux minerais et aux métaux, tout en s’implantant en Amérique du Sud, en plein boom économique. Elle acquiert ses premiers laboratoires. 1950-1980 Les traces de l’interruption quasi totale du commerce mondial durant le conflit sont rapidement effacées par la croissance qui s’en suit. A cette époque, 80% des revenus sont encore générés par l’agriculture, mais la direction comprend que la diversification s’impose. La SGS est représentée sur tous les continents, portée par les nouvelles opportunités qu’offre la décolonisation. C’est alors que se développent les contrats gouvernementaux, les Etats déléguant le contrôle douanier. Le premier d’entre eux est signé avec le Congo en 1965.

1981 La firme entre à la bourse suisse. Il s’agit déjà d’un mammouth, comptant 113 succursales, 57 laboratoires et 9500 employés répartis dans 140 pays. La moitié de ses revenus proviennent de services qui n’existaient pas une décennie auparavant. Les services environnementaux en particulier se développent avec l’avènement de nouvelles normes.

1991 L’URSS s’effondre, la Chine s’ouvre. La SGS s’engouffre dans la brèche, totalisant bientôt 28 bureaux en Russie et 40 dans l’Empire du Milieu.

1998 La SGS traverse une crise. Deux gros contrats gouvernementaux sont rompus avant échéance tandis que la direction se déchire. La présidente du conseil d’administration doit démissionner.

2002 Sergio Marchionne reprend les rênes de la direction générale. Déjà amorcé, le redressement est spectaculaire.

2004 Sergio Marchionne quitte la SGS pour Fiat, tout en conservant la présidence du groupe genevois.

2006 L’actuel CEO, Christopher Kirk, prend ses fonctions.

Crédits photos: BRIAN KERSEY/Landov/Keystone, Dr, Alban Kakulya, Reuters

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