Bilan

Sergio Marchionne Le nouvel homme fort de l'industrie automobile mondiale

Ce jour de novembre 2006, 2000 analystes et journalistes observent l'homme qui s'avance sur la scène du Centre de congrès du Lingotto, siège de Fiat à Turin. Comme d'habitude, son pull ne concède que la couleur anthracite à la mode «corporate». Sachant ses études de philosophie à côté du droit et de la comptabilité, on se dit qu'avec son grand front et ses lunettes, il a plus la dégaine d'un universitaire italien que du patron d'un groupe qui fait 5% du PIB de la Péninsule. D'une voix monocorde, Sergio Marchionne annonce des résultats qu'il faudra marquer d'une pierre blanche. Le bénéfice 2006 approchera les 2 milliards d'euros, soit l'objectif qu'il avait fixé pour 2007 quand, en juillet 2004, il a pris effectivement le pouvoir dans le groupe. Marchionne, qui a choisi de communiquer ces résultats d'abord aux syndicats, ne fait pas de triomphalisme. Aux financiers et aux médias de réfléchir eux-mêmes sur une annonce qui marque le redressement d'un groupe qui perdait 2 millions par jour deux ans et demi plus tôt.Face à face, dans un salon voisin du bureau historique de Gianni Agnelli, il apparaît différemment. Sa voix grave de fumeur, les mots de leadership et de discipline qu'il martèle sans cesse tranchent avec son style décontracté. L'homme est un animal de pouvoir, le cerveau braqué sur ce qui fait la patte humaine. Le bas de son visage rappelle les traits volontaires des bustes de conquérants romains.L'empire? Maintenant qu'il vient de stupéfier un monde encore englué dans le pessimisme de la crise en annonçant la reprise de Chrysleret d'Opel, la question est sur toutes les lèvres. Bien sûr après le sauvetage de Fiat, après le redressement de la SGSà Genève, la transformation de Lonzadans les biotechnologies, sans compter son rôle d'homme fort du conseil de UBSau pic de la crise, l'Italo-Canadien domicilié en Suisse s'est déjà hissé au rang des CEO légendaires. Que cherche-t-il, cette fois?Un plan stupéfiantLe plan de Sergio Marchionne consiste à sortir, à l'exception de Ferrari et de Maserati, les activités automobiles de Fiat, soit 50% des revenus d'un consortium qui fabrique aussi des camions, des tracteurs et édite même des journaux. Il veut les met-tre dans une nouvelle entreprise globale incluant Chrysler et les marques européennes de General Motors: Opel, Vauxhall, Saab. Sur la base de 2008, cette entité vendrait plus de six millions de voitures par an s'approchant de Volkswagenet même de Toyota, «la machine sans défaut» et modèle de Sergio Marchionne.Mais depuis les annonces de ce dernier, les syndicats et les politiciens comptent les usines, 11 en Europe pour Fiat et 10 pour GM, en se demandant lesquelles seront fermées. Les spécialistes du marketing rappellent que Fiat a quitté le marché américain avec une réputation de constructeur peu fiable, avec l'acronyme «Fix It Again Tony». Et quand Sergio Marchionne a employé la formule (malheureuse ou iconoclaste?) de «mariage au paradis», les industriels se sont souvenus que c'étaient aussi les mots de Jürgen Schremp, le patron de Daimlerqui, en reprenant Chrysler, a fini par perdre 10 milliards de dollars.Quant aux financiers, ils évaluent déjà la valeur de la nouvelle entité que Sergio Marchionne voudrait introduire en Bourse dès cet été. Et enfin, les agences de notation s'interrogent sur qui va financer ces conquêtes. Face à tant d'obstacles, au beau milieu d'une crise de l'automobile dont les ventes mondiales diminuent de 15 à 20% cette année, la stratégie de Sergio Marchionne se résume à bien des égards au slogan méthode de Barack Obama: «Yes, we can.» Mais peut-il réussir?Une analyse ambitieuseL'audace de Sergio Marchionne procède naturellement d'une analyse. Une analyse qu'il a exposée en décembre dernier alors que les négociations avec Chrysler étaient déjà engagées. Elle se résume par les surcapacités du secteur: 90 millions de véhicules sont produits alors que la demande stagne à 60. Sergio Marchionne en a déduit que la consolidation est inéluctable. Il préfère le rôle de chasseur à celui de proie. «Dans les vingt-quatre mois à venir, il ne restera plus que six grands constructeurs en Europe, aux Etats-Unis, en Chine et au Japon.»S'il a choisi de placer Fiat en situation de survivant, le rationnel de sa stratégie n'a rien d'original. Elle repose sur les économies d'échelle et le marketing. Il espère utiliser les plates-formes de Fiat, dont le nombre est en train d'être ramené de 19 à 6, pour carrosser des petits véhicules aux moteurs efficients sous les couleurs de Dodge ou de Chrysler. De même, Opel apporterait ses châssis et ses moteurs de grosses berlines, segment où la marque Fiat ne s'est jamais imposée. A cela s'ajoute la complémentarité géographique: Europe du Nord avec Opel, marché américain avec les 3188 revendeurs de Chrysler et débouchés brésiliens pour les pick-up made in USA. Surtout, le nouveau groupe passerait la barre des 6 millions de véhicules par an, capacité que le CEO juge cruciale.Une opportunité historiqueComme Sergio Marchionne rumine cette analyse depuis longtemps, il a été alors le premier à voir dans l'effondrement des constructeurs américains une opportunité de la mettre en oeuvre. Aux Etats-Unis, les ventes de voitures se sont littéralement effondrées. D'un rythme de plus de 16 millions par an, elles ont chuté à 13,2 millions l'an dernier et sont prévues à 9,7 millions en 2009. Le niveau des années 1960...En outre, les constructeurs américains n'ont pas cessé de perdre des parts de marché depuis que les Japonais ont ouvert des usines dans leur pays. Celles de GM et de Ford ont pratiquement été divisées par deux depuis 2000, tandis que celles de Chrysler reculaient de 14,5% en 2000 à 11% en 2008. Et le succès des constructeurs japonais ou plus récemment celui des petites voitures comme la New Beetle de VW et surtout la nouvelle Mini de BMW indiquent que les attentes du marché américain ont changé. Sergio Marchionne sent que son groupe peut y retourner pour vendre des Alfa Romeo à la réputation intacte et même des Fiat comme la nouvelle 500. De ce point de vue, la faiblesse de Chrysler sur le segment des petites voitures, avec seulement 3% de part de marché quand GM en occupe 13% et les Japonais 48%, est un atout. D'autant que l'administration Obama, qui n'a pas caché son soutien à Fiat pour reprendre des usines et maintenir des emplois, semble prête à accélérer le durcissement de la législation sur les émissions de CO2. Quant au cas d'Opel, il s'apparente quelque peu à celui de Chrysler. La marque allemande, qui a un besoin urgent de 3,3 milliards d'euros, appartient à GM qui ne peut pas les lui avancer. Toutefois, Opel a d'autres repreneurs potentiels, en particulier l'équipementier austro-canadien Magma et ses alliés russes. Pour gagner l'opportunité européenne comme il a réussi à enlever celle apparue aux Etats-Unis, Sergio Marchionne a donc revêtu une tenue de chevalier blanc. Mais sans les sous.Une tactique gratuiteEn obtenant en 2005 2 milliards de dollars de General Motors en échange de l'abandon d'une option de reprise de Fiat, Sergio Marchionne a révélé des talents de négociateurs hors norme. Sa tactique en Amérique et en Allemagne restera probablement dans les annales des plus grands bluffs de l'histoire des affaires. Il lui a d'abord fallu convaincre ses actionnaires en commençant par le plus important d'entre eux: la famille Agnelli. Avec 30% du groupe, sa part sera automatiquement diluée si l'opération va jusqu'au bout. S'exprimant récemment lors du symposium de Saint-Gall, John Elkann, petit-fils de Gianni Agnelli, chef du clan à 33 ans, a cependant affirmé son soutien à Sergio Marchionne, tout en laissant entendre qu'il donnait un avenir industriel à l'Europe.L'Europe, c'est précisément le clou sur lequel le CEO a décidé de taper pour convaincre l'opinion allemande alors que des élections générales vont se tenir dans cinq mois. Un argument politique qu'il sait parfaitement utiliser. Chez Fiat, il avait commencé la reconquête du marché italien avec un spot qui voyait des Français, des Allemands et des Japonais remercier d'un air moqueur les téléspectateurs italiens. Les logos des marques Fiat invitaient à acheter italien. En sortant l'Europe de sa manche, lui qui a vu Pechiney écarté de la fusion avec Alusuisse et Alcan par la Commission de Bruxelles prépare ce terrain.Avec les syndicats, il se montre tout aussi habile. Lui qui dit avoir eu honte de la manière dont Fiat traitait ses ouvriers à l'issue d'une visite à Mirafiori n'a procédé à aucune coupe sombre depuis son arrivée à la tête du groupe. Il a préféré multiplier les garderies et les magasins près des usines «pour aider les gens à équilibrer leurs vies professionnelles et personnelles». Il est vrai que les coûts de main-d'oeuvre ne représentent que 6% de ceux d'une voiture. Pourquoi se mettre les employés à dos?Avec les représentants du personnel de Chrysler, il est parvenu à obtenir un alignement des salaires sur ceux, plus bas, du personnel des constructeurs japonais implantés aux Etats-Unis. En échange de ce sacrifice en termes de pension et d'assurances maladie, il leur a cédé une part de 55% de l'entreprise, renversant ainsi toutes les habitudes en matière de gestion des faillites. Avec les créanciers, Sergio Marchionne a pratiqué un autre genre de tactique. En faisant croire qu'il pourrait se retirer du deal, il les a poussés à la faute quand ils ont refusé les 2 milliards de dollars offerts par le gouvernement américain en échange de leurs 6,9 milliards de créances. Habitués à être remboursés en premier, les créanciers n'auront rien. Ils ont renoncé à un recours en justice aussi coûteux économiquement que politiquement. Résultat: 20% des actifs de Chrysler payés avec des brevets et de la technologie ainsi qu'une possible prise de contrôle d'Opel contre la cession à GM d'une participation pouvant s'élever jusqu'à 20% des actions du nouvel ensemble. Ainsi, pas un centime de cash ne sortira des caisses de Fiat. En prime, les milliards d'aide des gouvernements américain et potentiellement allemand comparables à des prêts sans intérêts, ni échéances.Une expérience des culturesMême brillante, cette tactique financière n'est pas une garantie. Les fusions échouent le plus souvent sur des questions de cultures d'entreprise, compliquées dans le cas de l'automobile par les fiertés nationales. Né en Italie, éduqué au Canada, et«grandi en Suisse en tant que CEO», Sergio Marchionne connaît les différences culturelles. Mieux, cela l'intéresse. Il se dit fasciné par celle de la Suisse, une combinaison des mondes latin et germain.Surtout, il a l'expérience des fusions. Et même des fusions à trois, bien que celle dans laquelle il s'était lancé à la fin des années 1990 lui ait laissé un goût amer. Alors CEO d'Alusuisse, contrôlé parMartin Ebner et Christoph Blocher, il a mené les négociations avec le canadien Alcanauquel devait s'ajouter le français Pechiney. Bruxelles limitera la fusion aux groupes suisse et canadien. Affaibli, Sergio Marchionne devra laisser le pouvoir au management d'Alcan qui finira par prendre Pechiney et vendra le tout à Rio Tinto.Sergio Marchionne voit la réussite d'une fusion entre Opel, Chrylser et Fiat comme une opération réaliste. D'autant que chez Fiat il a consacré beaucoup d'énergie à mener au succès une autre fusion transatlantique, engagée avant son arrivée, qui péclotait. Marié à New Holland en 1999, l'américain Casene s'était jamais fondu dans le nouvel ensemble. En remplaçant un tiers du management de CNH par des cadres venus de l'automobile, il imposera le respect des Italiens au sein de l'entreprise de l'Illinois. Entre 2004 et 2008, les revenus de CNH ont grimpé de 11 à 17 milliards de dollars tandis que les profits ont été multipliés par sept.Le leadership pour méthodeLes méthodes de Sergio Marchionne sont rodées. Chez Fiat, il a abattu les structures de management qui sclérosaient l'entreprise en soixante jours. «Nous avons abandonné le modèle de leadership du grand homme qui a longtemps caractérisé Fiat pour le remplacer par une culture où tout le monde est leader. Mon travail en tant que CEO n'est pas de prendre des décisions d'affaires mais de fixer des objectifs et d'aider nos managers à trouver comment les atteindre.»Sergio Marchionne a recruté un outsider comme lui, en la personne de l'Italo-Suisse Roberto Pucci, pour diriger les ressources humaines. Il passe aussi beaucoup de temps à remettre en cause ce que les ingénieurs pensent comme intouchable. Il les force ainsi à se comparer à d'autres industries comme Apple. Il soutient d'ailleurs que la nouvelle Cinquecento est l'iPod de l'automobile. Ses méthodes ont, en tout cas, ramené le temps de développement d'une voiture de la conception à la commercialisation de vingt-six à dix-huit mois.De plus, il est parvenu à aplanir la hiérarchie de Fiat avec la promotion de managers d'une quarantaine d'années à la tête des principales marques du groupe. Un procédé qui a fait émerger les managers qui pourront l'épauler dans la tache qui l'attend. Ce sera alors son style de management et sa propre énergie de leader qui apparaissent comme garantie de succès.L'entreprise en chiffresFiat, premier groupe industriel italienForte de 80 000 salariés, Fiat est la plus grande entreprise industrielle italienne. Après quatre années déficitaires, le groupe a renoué avec les bénéfices en 2005 alors que Sergio Marchionne reprenait la tête de l'entreprise un an plus tôt. Mais la conjoncture pèse aujourd'hui sur les résultats qui affichent une perte de 411 millions d'euros sur les trois premiers mois de l'année.Avec 6,6 milliards d'euros de dettes à fin 2009, la firme n'affiche pas une situation financière particulièrement réjouissante. Cela n'inquiète en rien Sergio Marchionne qui croit aux possibilités de Fiat de devenir le 3e groupe automobile mondial.9,2% du marché européendes immatriculations de voitures neuves, c'est le poids de Fiat à fin mars. L'an dernier à la même époque, il ne dépassait pas 7,2%. En outre, Fiat, y compris ses marques Lancia et Alfa Romeo, détient 35,2% de l'ensemble du marché italien.

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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