Risques au travail: des règles parfois absurdes

Dans un livre qui vient de paraître aux Editions Diateino, Mikael Mourey relève avec humour les absurdités du management traditionnel de la sécurité au travail. Directeur santé et sécurité d’un grand groupe international, il rappelle qu’aucune bureaucratie n’est capable de tout prévoir et offre des pistes pour remettre l’agilité et l’intelligence collective au cœur du processus. Rencontre.

Dans votre ouvrage «Révolutionner la santé et la sécurité au travail», vous dénoncez des règles absurdes pour les employés...

J’ai effectivement été le témoin de procédures étranges. Par exemple, le responsable d’un bâtiment a fait retirer tous les sparadraps des trousses de secours après avoir appris que dans certains cas rares, ils déclenchent un petit eczéma qui dure quelques jours. Heureusement, cette personne n’a jamais découvert l’existence de l’urticaire aquagénique (au contact de l’eau), faute de quoi elle aurait interdit aux salariés de se laver les mains.

Tout de même, les entreprises ne sont pas dénuées à ce point de bon sens?

Vous seriez étonnée! En ce moment, la psychose autour du coronavirus est telle que des entreprises réfléchissent à mettre leur personnel revenant d’Afrique en quarantaine. Pourtant, même s’il y a beaucoup de Chinois dans ce continent, ils ne sont pas à risque. Il n’y a pas plus de cas en Afrique qu’en Europe. Autre exemple: un directeur HSE (hygiène, sécurité et environnement) a demandé aux équipes de porter un casque dans un champ de blé. Il a invoqué une procédure dont le champ d’application n’était pas précisé. Il était cependant évident que son contenu ne s’appliquait qu’aux activités dans l’usine et non aux travaux extérieurs. Mais ce directeur ne voulait pas en démordre: «La procédure, c’est la procédure!» Selon lui, «pour bien faire, on devrait porter un casque partout, même dans nos bureaux, parce qu’on peut, à tout moment, trébucher et se cogner contre un coin de table».

Vous pointez également des pratiques paradoxales en matière de prévention des risques professionnels…

En Allemagne, un pompier m’expliquait que, dans sa caserne, il est interdit de monter sur un escabeau pour récupérer un dossier dans une armoire par peur d’une chute, alors que les pompiers peuvent utiliser une échelle devant un bâtiment en feu.

Selon vous, ces procédures imposent une routine stricte et standardisée, coûtent du temps et de l’argent et n’aident pas à maîtriser les risques. Pourquoi les entreprises continuent-elles de les multiplier?

De nombreux employeurs consacrent davantage d’énergie à limiter leur responsabilité en cas d’accident qu’à éviter ces accidents, ce que nous pourrions résumer ainsi: «Qu’importe si nous tuons quelqu’un, l’important est de ne pas en être tenu responsable!» Ils oublient que la devise «Tout prévoir et zéro risque» était adaptée dans le monde prévisible du travail à la chaîne de la révolution industrielle, mais pas dans notre monde complexe, dans lequel l’accident survient toujours par surprise.

Vous avancez que les sociétés gagneraient à responsabiliser leurs collaborateurs et à développer leurs compétences intuitives face aux risques…

Les structures «command and control» échoueront toujours car elles infantilisent, démotivent et annihilent l’esprit critique. Prenez le «miracle de l’Hudson», surnom donné à l’amerrissage d’urgence d’un Airbus A320. Qui aurait pu prévoir que deux minutes après le décollage, un choc avec des oies sauvages détruirait les deux turboréacteurs? Lorsqu’il se remémore les faits, le pilote Chesley Sullenberger ne parle pas de miracle. Pour lui, c’est la capacité, devenue instinctive après des milliers de vols et des centaines d’exercices d’urgence, à évaluer une situation dans l’instant qui a permis de sauver les 155 passagers. Malheureusement, les entreprises ne font pas assez d’exercices d’entraînement. Sur certaines machines dangereuses, elles se contentent d’une formation. C’est insuffisant, étant précisé qu’aujourd’hui la réalité virtuelle permet de simuler les situations les plus risquées.

Concrètement, que peuvent faire les employeurs pour engager et motiver le personnel autour de la santé et la sécurité?

Dans certaines organisations, les auteurs de procédures qui n’ont jamais été sur le terrain consultent le travailleur. C’est bien, mais une entreprise novatrice fait l’inverse. Le travailleur rédige sa procédure et consulte éventuellement les experts. Celui qui fait est celui qui sait. Beaucoup d’accidents sont par ailleurs liés à la complexité des processus. Une bonne procédure est concise. En Australie, le leader de la construction Laing O’Rourke a divisé par dix son taux d’accidents en cinq ans. Son manuel contient six pages d’une simplicité rare. Tout le monde peut mener cette petite révolution en posant cette question: ce formulaire, cette check-list, permettent-ils de sauver des vies? Si la réponse est non, pourquoi les conserver?

Enfin, n’oublions pas que l’être humain est faillible. Il est important de ne pas condamner l’erreur. En Suède, le Parlement a décidé de faire porter la responsabilité des accidents de la route aux concepteurs du système routier et non aux usagers, reconnaissant ainsi leur droit à l’erreur. Des mesures de prévention – redessiner les intersections, installer des barrières de sécurité pour séparer les voies, etc. – ont
été prises avec succès (le taux de décès est trois fois moins important en Suède qu’en France). Les salariés sont comme les conducteurs: un jour, ils feront une erreur. Quelles mesures fiables et redondantes votre système a-t-il prévues pour éviter qu’une simple erreur provoque des conséquences tragiques?