Bilan

Pourquoi les gentils réussissent au travail

Et s’il suffisait d’introduire davantage de gentillesse dans les rapports interpersonnels pour tirer l’entreprise de ses pathologies? Explications des experts.

La gentillesse est devenue un atout dans l'univers professionnel.

Crédits: Priscilla Du Preez on Unsplash

Être un gentil qui réussit, est-ce possible? C’est la question posée par Yannick Alain dans Les gentils aussi méritent de réussir, un livre qui vient de paraître aux éditions Alisio. Il y explique qu’il a toujours été décrit par ses collègues et amis comme étant «un vrai gentil». Cet adjectif, loin de lui plaire, a longtemps été source de frustration. «Alors que c’est plutôt une qualité, j’étais très déçu que l’on me définisse comme ça.»

Et pour cause. La gentillesse n’a pas bonne presse. Considérée comme l’apanage des faibles et des naïfs, elle n’a pas sa place dans le monde compétitif du travail. «Gentillesse et réussite ne sont jamais associées, voire apparaissent comme contradictoires». Pire, lorsqu’une personne est aimable, nous nous en méfions. «C’est forcément suspect, qu’est-ce que cela cache?»

Source de prestige et de confiance

Pourtant, les études scientifiques reliant gentillesse, santé, bonheur et réussite sont de plus en plus nombreuses. «Des recherches montrent qu’au lieu d’affaiblir, agir avec bienveillance et altruisme augmente son prestige au sein d’un groupe, affirme Emma Seppälä, directrice scientifique à Stanford et auteur du livre La piste du bonheur (éd. de boeck). Entre deux individus aux aptitudes égales, avec qui préférez-vous travailler? Sans nul doute, avec celui qui est le plus bienveillant. L’égocentrisme et le narcissisme font fuir les autres.»

Ses propos font écho à ceux d’Adam Grant. Dans l’arène professionnelle, «ce sont les gentils qui gagnent», assure ce psychologue nord-américain, auteur du best-seller Donnant-Donnant, avant de nuancer quelque peu ses propos. Il existe en effet deux catégories de «gentils»: ceux qui ont appris à ne pas se faire exploiter par leurs collègues et les autres.

«Si les givers (donneurs) sont surreprésentés en bas de l’échelle de la réussite, plombés par les takers, c'est-à-dire les preneurs individualistes, ils sont également surreprésentés tout en haut de cette échelle. Il s’avère en effet que l’on aime davantage les "donneurs", d’où leur plus grande influence. La différence entre les donneurs qui réussissent et ceux qui échouent tient à une différence de stratégie: quand les donneurs apprennent à ne pas se laisser exploiter, leurs qualités leur permettent de réussir mieux que tous les autres. Tout le monde aime travailler avec eux.»

Il ajoute que si on est désagréable avec quelqu'un, il y a de bonnes chances que cette personne vous le rende. «Quand on se met en colère contre un employé, mieux vaut se méfier à l’avenir. La prochaine fois qu’on aura besoin de lui, sa loyauté ne sera peut-être plus la même.»

Sans surprise, la gentillesse permet aussi aux équipes d’augmenter leur productivité. Après avoir étudié plus de cent équipes Google sur plus d'un an, les statisticiens, chercheurs, sociologues, psychologues organisationnels et ingénieurs du Projet Aristote lancé en 2012 sont arrivés à la conclusion suivante: les équipes les plus dynamiques et efficaces ne sont pas celles où les membres partagent les mêmes centres d'intérêt, ni celles qui respectent la parité. Ce sont celles où les gens sont gentils les uns envers les autres. Les chercheurs ont en effet trouvé que ce qui compte le plus pour qu’un groupe soit efficace, c’est la «sécurité psychologique», soit «le fait que les membres d'une équipe pensent qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels en toute sécurité», pour reprendre la définition de la professeure de management Amy Edmondson.

Dans un autre style, Charles-Henri Dumon, l’un des fondateurs du groupe Michael Page, assure que le quotient émotionnel est, à ce jour, l’indice de réussite le plus important. «Dans un monde des affaires mouvant et ambigu, certains traits de caractère tels que la gentillesse deviennent des compétences à part entière. L’expérience n’assure en rien la réussite à un poste. En revanche, la personnalité, l’esprit d’équipe, la capacité à résoudre des conflits, si.»

Notons enfin que l’université d’Oxford s’est elle aussi lancée sur le sujet avec le projet www.kindness.org, dont l’objectif est d’observer l’impact positif de la gentillesse à niveau mondial.

Un outil pour exprimer son désaccord

La bonne nouvelle? La gentillesse est inscrite dans notre nature. «Nous naissons gentils», assure David R. Hamilton, auteur mondialement reconnu de la gentillesse. Ses propos sont corroborés par une étude menée par l’Institut Max-Planck de Leipzig, qui a montré que les enfants sont «programmés» pour être gentils et apporter de l’aide à ceux qui en ont besoin: lorsqu’un enfant se retrouve face à quelqu'un en détresse qu’il est empêché d’aider, ses pupilles sont trois fois plus dilatées que la normale, signe d’agitation. Dès qu’on lui laisse la possibilité d’aider l’autre, elles reviennent à leur dilatation normale. Ainsi, s’autoriser à être gentil n’est ni plus ni moins qu’un retour aux sources.

Attention cependant «à ne pas tout accepter sous prétexte que c’est "gentil"», poursuit Yannick Alain. On l’a vu, un gentil qui réussit est un gentil qui sait poser ses limites. Pour exprimer son désaccord tout en favorisant des échanges bienveillants et constructifs, Yannick Alain préconise la méthode DESC, un outil de médiation théorisé dans les années 1970 par Gordon H. Bower et Sharon Anthony. «Elle repose sur quatre étapes: décrire en se reposant sur des faits objectifs; exprimer ses sentiments en employant le "je"; spécifier en proposant une solution pour améliorer la situation; conclure avec du positif pour que tout le monde reparte de cette conversation avec enthousiasme.»

Comment s’entraîner à la bienveillance? Emma Seppälä conseille d’être totalement attentif lorsque les autres parlent afin de pouvoir verbaliser leur point de vue. «La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez de prendre acte des émotions de l’autre. Quand on trouve une façon délicate de montrer que l’on comprend que son chef est contrarié ou qu’un collègue est triste, cela améliore les relations.»

Il existe enfin de nombreux ateliers d’entrainement à la compassion. «Comme un muscle ou une habitude, celle-ci peut être renforcée. Des études sur les méditations bienveillantes ou des programmes d’entrainement à la compassion plus longs, comme Compassion Cultivation en neuf séances que nous avons proposé à Stanford, ont produit des bénéfices importants», conclut Emma Seppälä.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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