Bilan

Pourquoi le travail à distance doit survivre à la pandémie

Alors que le télétravail s’est démocratisé pendant la crise sanitaire, l’écrasante majorité des dirigeants souhaite un retour à la normale. Pourtant, une récente étude est formelle: les salariés sont plus productifs lorsqu’ils sont responsabilisés et autonomisés. Explications.

Le télétravail s'est imposé depuis un an, mais nombre d'entreprises suisses n'ont pas saisi l'opportunité pour repenser leurs modèles.

Crédits: Jornada Produtoro

La crise sanitaire a dopé le télétravail. Un an après l’annonce du premier confinement, l’expérience a-t-elle été concluante? Le distanciel a-t-il amélioré la productivité des travailleurs? Dans l’affirmative, les entreprises suisses ont-elles modifié leur approche pour passer durablement à une culture du travail plus flexible?

Ces questions ont été posées entre décembre 2020 et février 2021 par le cabinet de reclassement Von Rundstedt à 534 cadres et dirigeants d’entreprises de tous secteurs et de toute taille, issus des trois régions linguistiques de Suisse.

Loin des yeux, loin du travail?

Intitulée Smart Working en Suisse, les résultats de l’étude montrent que la productivité et la qualité du travail, dans un contexte de smart working, tendent à s’améliorer. Là où le bât blesse, c'est au niveau de la motivation et de la coordination, points faibles du distanciel. Où sont les slides pour la présentation de demain? Untel est-il libre pour travailler sur un dossier la semaine prochaine? Lorsque les travailleurs sont réunis dans un même espace, la réponse à ces questions est instantanée.

En effet, au bureau, un flux d’information circule en continu. Le distanciel ne crée pas nécessairement ce flux. «Nous avons constaté qu’un tiers des entreprises a identifié une diminution de la collaboration, indiquent les auteurs de l'étude. Le smart working semble donc avoir un impact négatif modéré sur le niveau de collaboration entre les employés.» Ils ajoutent que le télétravail optimal et sain est de deux jours par semaine. «Mais en raison de la COVID-19, plus de 60% des entreprises suisses ont dépassé ce seuil.»

Pour rappel, le smart working est une façon de travailler qui s’adapte aux besoins de l’employé. Dans ce système de management, les travailleurs sont autorisés à prendre le contrôle de leur temps professionnel: ils décident de façon autonome de leur agenda de travail et ne sont plus évalués au temps de présence mais uniquement au résultat. «Le télétravail ou home office consiste, quant à lui, à transposer le travail du bureau vers un lieu plus commode pour l’employé (généralement son domicile) et à garder intact la logique et les pratiques importées du bureau (horaires fixes, supervision hiérarchique, définition des tâches, etc.).»

A titre d’exemple, citons les employés d’un groupe genevois spécialisé dans le luxe. Interrogés par Bilan, ceux-ci subissent depuis le début de la pandémie une surveillance à distance constante de la part de leur management, qui utilise des logiciels tels que InterGuard pour épier leur écran d’ordinateur. Cette surveillance génère fatigue, mal-être, dans certains cas colère, et est contraire à l’état d’esprit du smart working qui prône la responsabilisation.

A cet égard, les résultats de l’étude permettent d’affirmer sans ambiguïté que les collaborateurs en font davantage lorsqu’ils sont autonomisés. Ainsi, l'instinct naturel du manager est de s'inquiéter que ses employés n'en fassent pas assez. Or, la vraie menace est qu'ils en fassent trop... et comme le manager n'a pas le salarié en face de lui, il ne verra pas poindre le burn-out. Toute la difficulté de son travail consistera donc à créer une culture d'attentes raisonnables.

Sans surprise, le smart working représente une rupture managériale que seules 5% des entreprises suisses ont adopté. «Les 95% restants ont simplement transféré à distance les anciennes pratiques. Interrogés, de nombreux managers sont d’avis que le smart working n’est pas un choix mais une contrainte imposée par la COVID-19. Ils espèrent qu’une fois l’urgence sanitaire terminée, tout redeviendra comme avant. Les entreprises ont ainsi manqué une belle occasion de se réorganiser pour être plus efficaces et mieux adaptées pour relever les défis futurs, déplorent les auteurs de l’étude. Mais il est encore temps d'y remédier.»

Le bureau, le dernier endroit où l’on bosse

Parmi les principaux arguments avancés par les détracteurs du distanciel figure le fait que le travail à domicile génère une perte de contrôle sur les travailleurs. Cet argument laisse perplexe. En effet et comme le rappelle Jason Fried, co-fondateur de 37Signals, devenu Basecamp, et auteur du best-seller Remote, le guide indispensable du télétravail, la présence au bureau garantit que le collaborateur mettra un pantalon, pas qu’il sera productif. En atteste l’exemple de la marque de vêtements JC Penney. Une enquête interne a révélé que 4800 employés consommaient 30% de la bande passante de l’entreprise en regardant des vidéos sur YouTube.

En outre, faut-il le rappeler, le bureau est aujourd’hui une usine à interruptions qui hache menu la journée. «Chaque fragment est garni d’une conférence téléphonique, d’une réunion "pour faire le point", d’une séance de planning parfaitement inutile. Il est extraordinairement difficile d’accomplir un travail significatif lorsque la journée est ainsi débitée en morceaux», tant et si bien que de nombreux travailleurs avouent s’atteler réellement à la tâche une fois rentrés chez eux, tard le soir (pour ceux qui ont des enfants). Loin du bourdonnement, ils peuvent enfin travailler efficacement. 

A cet élément s'ajoute le fait que «lorsque nous ne voyons pas la personne, seul son travail peut être évalué, note encore Jason Fried. Tous les autres paramètres mesquins se volatilisent. Envolés les critères "Est-il au bureau à 9 heures?", "Combien de pauses dans la journée?", "Dès que je passe devant son bureau, il est sur Facebook"… Une bénédiction, non? Seul demeure "Qu’a-t-il fait vraiment aujourd’hui?".» 

La clarté que cela dégage est formidable pourtant elle ne convainc pas les dirigeants suisses. Toujours selon Von Rundstedt, la résistance au changement est du côté des métiers d’encadrement. «Plus de la moitié des managers concède que les cadres et responsables ont plus de difficultés à passer au smart working que leurs collaborateurs». Disons-le sans détour: les arguments anti-télétravail ont souvent pour origine la peur qu’éprouve le manager à l’idée de voir son emprise et son autorité diminués. 

Quid de la solitude ressentie par le télétravailleur? Rien ne remplace l'interaction humaine physique, assènent certains. «Nos années d'expérience nous ont appris que cette interaction ne doit pas forcément venir de vos collègues, répond Jason Fried. Les échanges les plus satisfaisants se vivent en passant du temps avec votre partenaire, vos enfants, votre famille, vos amis, vos voisins: des gens qui se trouvent juste à côté de vous, et possiblement à des milliers de kilomètres du bureau.» Quant aux célibataires sans enfants, ils peuvent trouver des espaces de coworking, ou travailler dans un café, un parc ou une bibliothèque. En d'autres termes, le souci est facile à résoudre. 

Avancer ensemble

Qu'en est-il de la coordination? Ce problème est aussi facilement résolu par la technologie. Basecamp, par exemple, offre un lieu centralisé pour y déposer fichiers, discussions, to-do lists, afin d'éviter que des documents importants soient confinés dans un seul ordinateur. Les collaborateurs de Basecamp ont par ailleurs un calendrier partagé. Chacun peut ainsi consulter les rendez-vous, vacances et congés maternité des uns et des autres afin de se coordonner au mieux.

Terminons sur une note positive: la crise sanitaire a sonné l’âge d’or du bureau. Selon Von Rundstedt, l’écrasante majorité des sondés est en effet d’avis que le smart working restera sur le long terme un modèle prédominant dans l’entreprise, mais que son intensité diminuera pour revenir à des niveaux plus sains. Ainsi, s’il peut y avoir quelques revers en raison de projets mal conçus ou de tentatives nostalgiques mal avisées, celles-ci ne seront que des petites bosses sur la route du long terme. La seule question qui demeure est celle de savoir quel employeur fera partie des disciples, de la majorité précoce, de la majorité tardive ou des retardataires. «Le navire des pionniers a déjà pris la mer, conclut Jason Fried. Montez à bord.»

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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