Bilan

Pourquoi il faut casser les silos entre employés

Conscients que différents domaines peuvent s’entre-alimenter, certains employeurs encouragent leurs collaborateurs et collaboratrices à expérimenter plusieurs métiers au sein de l’entreprise.

La collaboration entre services peut engendrer des solutions inattendues.

Crédits: Geber86/getty images

Dans son livre The Business Romantic (Ed. HarperCollins), l’auteur et conférencier Tim Leberecht relate une anecdote intéressante. «L’ancien patron de mon épouse pratiquait le «Freaky Friday». Tous les vendredis, ils échangeaient de place. Cette inversion des rôles a permis à ma femme d’acquérir des compétences managériales mais l’expérience a aussi été bénéfique pour son patron car elle lui a permis d’observer son business à partir d’un autre point de vue.» Dans le même esprit, le groupe américain 3M, réputé pour être innovant, procède à une rotation de ses ingénieurs entre les différents services.

Autre exemple, celui de Zappos. Dirigée par Tony Hsieh, l’enseigne de vente en ligne de chaussures a abandonné son fonctionnement hiérarchique en 2015 pour s’organiser en «cercles». Chaque salarié peut ainsi appartenir à plusieurs cercles et y disposer de différents «rôles». Lorsqu’un salarié ne dispose pas d’un «rôle» ou ne donne pas entière satisfaction, il est affecté à un service baptisé «The why space» («L’espace du pourquoi»), avec comme objectif de se réinventer. Même si Zappos a revu ses pratiques d’holacratie (organisation fondée sur l’intelligence collective) en 2017, l’objectif de Tony Hsieh reste de permettre à son entreprise de conserver l’agilité d’une startup et de lutter contre les effets de la bureaucratie.

Comment naissent les idées

Malheureusement, de nombreuses entreprises sont rétives à ces pratiques. «Les entreprises fonctionnent en silos à tel point que les individus ne comprennent plus le métier des autres, le but qu’ils poursuivent ensemble, ni même pourquoi ils sont ensemble», observent Stéphanie Bacquere et Marie-Noéline Viguié, auteures de Makestorming, le guide du corporate hacking (Ed. Diateino). Parmi les principales causes de ce phénomène, on retrouve les luttes de territoires et les distinctions sociales de type col blanc ou col bleu. En outre, «pourquoi demander à un employé qui a des années d’expérience en insonorisation ou en affichage des écrans plats de travailler sur un vaccin ou un climatiseur? Aux yeux de l’entreprise, cela semble être du gâchis, et cela peut être stressant pour les employés», note l’économiste britannique Tim Harford.

Pourtant, le vrai gâchis de compétences consiste à laisser les idées enfermées dans un silo. «Tous les salariés peuvent avoir une bonne idée, rappelle Marie-Claude Cazottes dans Management de la marque employeur (Ed. Pearson). Dans l’hôtellerie, l’idée des cartes pour l’électricité évitant que les clients laissent leur chambre éclairée est venue d’un homme d’entretien.» Chez Decathlon, l’équipe d’innovation tire ses idées des 82 000 employés du groupe, dont beaucoup sont des fanatiques de sport et comprennent les besoins changeants de leurs clients. «C’est l’une des bases de l’intelligence collective: chacun a des compétences et des connaissances à apporter pour challenger les idées et en apporter de nouvelles, poursuivent Stéphanie Bacquere et Marie-Noéline Viguié. Il n’y a pas d’un côté ceux qui pensent et de l’autre, ceux qui exécutent: l’innovation est l’affaire de tous.»

Une étude menée à Harvard par Karim Lakhani a établi à cet égard qu’un problème posé sur la plateforme participative Innocentive, qui agglomère des solutions à des problèmes complexes soumis par des sociétés de recherche et développement, avait plus de chances d’être résolu par quelqu’un qui ne venait pas du domaine concerné, mais d’un domaine peu, voire pas du tout, connexe. «Plus l’expertise du chercheur est éloignée du problème, plus il a de chances de trouver la solution.»

Karim Lakhani cite l’exemple d’une spécialiste de la cristallographie des protéines qui a été capable de résoudre un problème de toxicologie sur lequel les spécialistes butaient. Autre exemple, celui de General Electric (GE), qui a lancé le 3D Printing Design Quest pour concevoir des pattes de fixation de moteur d’un avion de nouvelle génération qui soient plus légères et puissent être imprimées en 3D. Le lauréat, Arie Kurniawan, un ingénieur indonésien, a battu 699 autres projets de 56 pays. Fait notable: ce dernier n’avait aucune expérience dans l’ingénierie aéronautique et n’a mis que quelques semaines à concevoir son invention.

Espaces de créativité

L’idée n’est pas nouvelle. Dans son best-seller Leonard de Vinci (Ed. Quanto), Walter Isaacson rappelle qu’au XVe siècle, le mélange d’idées issues de différentes disciplines était la norme à Florence où des individus aux talents variés se mêlaient. «Son économie (…) s’est épanouie en associant art, technologie et commerce», étant précisé que la ville n’a été que rarement surpassée au cours de l’histoire.

Plusieurs initiatives récentes reproduisent l’écosystème d’innovation florentin. Ainsi, les FabLabs rassemblent artistes, architectes et designers désireux de fabriquer des objets uniques et introuvables dans le commerce. Autres espaces de rencontre entre ingénieurs, bricoleurs, designers, les makerspaces visent à favoriser la création et l’apprentissage pratique et réciproque. Enfin, les microplateaux, ou «one roof», réunissent sous un même toit ou plateforme pluridisciplinaire des groupes de personnes aux compétences différentes pour travailler en collaboration renforcée sur des projets communs. Certains rassemblements comme les «Maker Faire» de Vancouver ou San Mateo rassemblent plus de 100 000 personnes.

Voyages d’études

A noter qu’un changement de perspective est aussi bénéfique pour les entreprises. Ainsi, des voyages d’études visent à découvrir d’autres cultures organisationnelles en vue d’envisager différentes façons de faire et d’être. «Les barrières entre l’intérieur et l’extérieur deviennent et deviendront toujours plus poreuses, assurent Stéphanie Bacquere et Marie-Noéline Viguié. On se réunit aussi avec des personnes de l’extérieur: des fournisseurs, des partenaires, parfois des concurrents. Au-delà du cadre purement contractuel, ces relations sont basées sur l’envie de partager, de vivre et de grandir ensemble. Il ne s’agit pas seulement d’open innovation. C’est de l’open tout court.»

Zappos, par exemple, organise à son siège des visites guidées de 90 minutes mais aussi des Culture Camps, des séminaires de trois jours pour les entrepreneurs qui souhaitent découvrir d’autres pratiques managériales. Il est aussi possible de participer à des groupes de travail pour améliorer son service client. Ceux qui n’ont pas la possibilité de se rendre à Vegas découvrir le siège de cette entreprise insolite peuvent enfin poser leurs questions au sujet de la culture Zappos sur le site éducatif Zappos insights.

En définitive, il ressort de ces exemples que l’instauration de la collaboration, plutôt que la division du travail, constitue un levier important de l’innovation. Les idées naissent en effet d’influences croisées. L’entreprise de demain sera par conséquent celle qui facilitera la coopération transversale et donnera la possibilité à tous – cols blancs, cols bleus, commerciaux, ingénieurs, jeunes, moins jeunes – de modifier les procédés et de prototyper ensemble. Le mot de la fin revient à Saint-Exupéry: «Il n’est de fertile que la grande collaboration de l’un à travers l’autre. Et le geste manqué sert le geste qui réussit. Et le geste qui réussit montre le but qu’ils poursuivaient ensemble à celui qui a manqué le sien.»

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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