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Philippe Roten: devenir un patron horloger pendant la crise

Prendre la tête d’une maison horlogère est rarement une chose aisée. Ajoutez à cela une crise mondiale comme celle du coronavirus, et le défi s’accroit. Philippe Roten est depuis peu le CEO de Favre-Leuba. Entretien.

Philippe Roten.

Crédits: Favre-Leuba.

L’horlogerie - comme bien d’autres secteurs - souffre d’une crise d'une ampleur sans précédent. Exportations en chute, fermeture de manufactures: beaucoup de paramètres compliquent passablement le travail des patrons. Au sein de Favre-Leuba, un changement a été opéré tout récemment. Philippe Roten a pris la tête de la maison horlogère. Le Valaisan a notamment travaillé au sein du Swatch Group, de Hublot et Tag Heuer ou encore de Bang & Olufsen. Il a partagé avec Bilan ses objectifs et sa vision de la situation à l’occasion d’une visio-conférence.

Bilan: Que représente Favre-Leuba pour vous?

Philippe Roten: Je suis content d’être revenu dans le secteur des montres. Ce projet me motive, et la marque existe depuis plus de 283 années. Elle a un vrai potentiel. Il y a quelque chose à en faire. L’histoire est fantastique et la marque mérite qu’on s’y intéresse. Dans les années 1970, elle vendait des milliers de pièces à Cuba, au Moyen-Orient, L’Amérique du Sud/Nord et surtout en Inde. Le savoir-faire est là. Aujourd’hui, le choix des modèles est encore étroitement défini. L’offre doit être affinée et il nous faut travailler pour regagner notre place parmi les marques horlogères de tradition.

Comment la crise influe-t-elle sur la stratégie à long terme?

Nous en parlons mais ce n’est pas un thème qui nous bloque jour et nuit. Nous ne pouvons de toute manière pas changer le passé, il nous faut donc nous préparer et prendre des décisions pour l’avenir. Tout le monde est occupé avec ses propres problèmes, et personne ne s’intéresse à savoir que c’est compliqué pour untel ou untel: la situation est compliquée pour tout le monde. Par définition, le luxe est un produit dont les gens n’ont intrinsèquement pas besoin. Il est donc important pour nous de véhiculer un message positif.

Nous avons des projets à différentes échéances. A long terme, nous voulons donner de la force à la marque. Et développer notre présence plus globalement. Notre réseau de vente compte actuellement 80 points de ventes dans le monde, en particulier au Japon et à Taiwan. Nous visons une présence dans 20 pays et 200 points de vente à l'horizon 2023.

A court terme, la crise qui nous touche n’est finalement pas si grave que ça, puisque nous voyons de toute manière cette année comme une année de transition.

Quel avenir pour les montres?

La chance que nous avons est que les jeunes recommencent à vouloir parler de montres. Pour convaincre une nouvelle clientèle, il faut être ouvert à l’innovation. Une marque traditionnelle peut par exemple lancer une montre connectée. Intéresser les futurs clients à nous et notre responsabilité envers les employées et la marque elle-même.

Comment gérer le calendrier des collections?

Il faut comprendre qu’une montre mécanique est éternelle, au contraire d’un produit comme une télévision - qui sera obsolète après quelques années. Les groupes mettent la pression, les marques doivent tout le temps sortir de nouveaux produits. Ils ne laissent pas suffisamment de temps de développer certaines montres et par conséquent, les clients n’arrivent plus à suivre. Nous voulons donner à chaque produit du temps, afin de voir s’il exploite son potentiel ou non. Et ce, même s’il y a toujours une pression à faire partie des gagnants.

Cette pression, vous l’avez aussi?

A la fin, nous ne voulons pas mourir dans la beauté: ce sont toujours les chiffres qui comptent. Mais Il faut prendre la responsabilité et se battre pour donner du temps au développement du produit. J’aimerais être l’avocat du produit, pas avoir une rue à mon nom. C’est comme une course de relai: je prends le bâton, je cours un moment et je le donnerai au prochain.

Selon vous, comment innover dans l’horlogerie?

C’est compliqué de trouver de véritables innovations. Ce n’est pas pour rien que beaucoup s’axent sur le vintage. Les anciennes montres séduisent beaucoup mais empêchent d’innover. Le coronavirus a eu des côtés positifs. Il nous a rapproché de nos marchés et clients, et tout le monde est prêt à prendre des risques. Le fait d’être dans cette situation a mis une certaine pression et a obligé les manufactures à sortir de leur zone de confort. Mais il existe d’autres possibilités d’innovations en dehors du boîtier d’une montre: innover dans les axes de communications pour toucher un autre public, innover dans les modes de communication et les rendez-vous horlogers, innover dans les alliances en marketing ou innover dans la distribution (avec des partenaires hors du monde de l’horlogerie).

Je suis pour une stratégie offensive. Dans le football, si nous prenons deux buts mais en marquons trois, nous gagnons. Si je prends de mauvaises décisions, je dois en prendre de bonnes derrière.

Comment voyez-vous le fait d’être patron?

Il faut prendre des risques. Il n’existe pas de formule toute prête pour avoir du succès. C’est aussi l’estomac qui doit prendre les décisions. J’ai été avec Jean-Claude Biver pendant huit ans et cela m’a beaucoup plu. Il y avait une ambiance positive, et il faut savoir que le succès réunit les gens. Quant aux chiffres, je n’y pense pas. J’aborde cela avec l’esprit sportif: si je cours un 400 mètres, je veux réduire mon temps.

La stratégie numérique va changer?

Si l’on veut faire du global, il faut faire de l’e-commerce. Même les personnes plus âgées s’y sont mises. Les jeunes commandent des choses comme ils mangent du pain. Qu’il s’agisse d’une tendance passagère ou non, ce n’est pas à nous de décider si c’est bien ou pas. C’est simplement à nous de prévoir ce service pour le client, et il décide lui. Nous devons par contre nous poser la question de pourquoi les gens achètent sur Internet. Il y a souvent une question de prix: les personnes y achètent des prix et pas des produits, ils cherchent a être de “smart shoppers”. A la fin, il y a surtout une volonté des marques de contrôler leur distribution et de tenter d’éviter le marché gris.

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Rebecca Garcia

JOURNALISTE À BILAN

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Rebecca Garcia a tout juste connu la connexion internet coupée à chaque téléphone. Elle a grandi avec la digitalisation, l’innovation et Claire Chazal. Elle fait ses premiers pas en journalisme sportif, avant de bifurquer par hasard vers la radio. Elle commence et termine ensuite son Master en journalisme et communication dans son canton de Neuchâtel, qu’elle représente (plus ou moins) fièrement à l’aide de son accent. Grâce à ses études, elle découvre durant 2 mois le quotidien d’une télévision locale, à travers un stage à Canal 9.

A Bilan depuis 2018, en tant que rédactrice web et vidéo, elle s’intéresse particulièrement aux nouvelles technologies, aux sujets de société, au business du sport et aux jeux vidéo.

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