Bilan

Migros veut «rendre le système de santé plus efficient»

Nouveau patron de Migros, Fabrice Zumbrunnen a ouvert plusieurs chantiers afin de redynamiser le géant orange qui mise de plus en plus sur le commerce en ligne. Interview.

Fabrice Zumbrunnen a pris les rênes de Migros voici quelques mois.

Crédits: Migros

A 49 ans, Fabrice Zumbrunnen est le plus jeune président de la direction générale de la Fédération des coopératives Migros et le deuxième Romand à assumer cette fonction après Pierre Arnold entre 1976 et 1984. A la tête du géant orange depuis le 1er janvier 2018, le Neuchâtelois a immédiatement engagé une profonde restructuration avec l’annonce de 290 suppressions d’emplois à fin juin en raison du chute de la rentabilité du groupe.

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L’an dernier, le chiffre d’affaires a stagné à 28 milliards de francs, alors que le bénéfice net et le résultat d’exploitation (ebit) ont plongé respectivement de 24% à 503 millions de francs et de 34% à 603 millions de francs. Dans l’interview qu’il a accordée à Bilan et à Bilanz, Fabrice Zumbrunnen s’explique sur la mutation en cours au sein de Migros qui reste le numéro un du commerce de détail en Suisse 

Bilan: Au mois de juin, Migros a annoncé la suppression de 290 emplois. Avez-vous été surpris par les réactions parfois très dures suscitées par cette restructuration?

Fabrice Zumbrunnen: Je m'y attendais. C'est notre force que les gens s'identifient à Migros et à ses valeurs. Mais ces derniers ont aussi de grandes exigences et attentes vis-à-vis de nous. Certains employés ont été surpris que nous puissions faire face à des problèmes similaires à ceux d'autres entreprises. C'est pourquoi je m’efforce d'expliquer pourquoi nous devons agir. Nous accompagnons tous les collaborateurs concernés et, heureusement, nous avons réussi à minimiser les effets négatifs. Nous prenons notre responsabilité sociale au sérieux. 

Y a-t-il eu des résistances au sein du Migros?

On ne peut pas vraiment parler de résistances. Nous nous sommes demandés si nous avions transmis suffisamment d'informations à nos collaborateurs et si les personnes touchées avaient compris les raisons de nos décisions. Aujourd'hui, nous sommes confrontés à des défis importants. C’est ce qui nous a, par exemple, poussés à restructurer l’informatique, les ressources humaines, le marketing et Migros Magazine. 

Votre prédécesseur Herbert Bolliger a-t-il attendu trop longtemps?

Non. Le programme d'efficacité a été lancé l'an dernier, alors que ce dernier était encore président de la direction générale. Il savait que nous devions procéder à des ajustements. 

Si vous comparez votre style de conduite avec celui d’Herbert Bolliger, quelles différences voyez-vous?

Je ne suis pas favorable à de telles comparaisons. Demandez plutôt à mes collègues. En ce qui concerne le contenu et les thèmes liés à nos différentes activités, nous réagissons de manière similaire. Mais comme nos personnalités ne sont évidemment pas identiques, cela influence notre style de conduite. Et il y a bien sûr des différences culturelles: je suis romand, il est alémanique. Ce dont nous avons besoin dans l'entreprise, ce sont surtout des compétences différentes. A nous de trouver le bon mélange.

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Dans quels domaines, ressentez-vous des différences de comportement entre Romands et Alémaniques?

Les Romands sont un peu plus directs quand il s'agit de feedback et parfois plus émotifs. Les Alémaniques sont plus discrets et parfois un peu plus «raisonnables». Il s’agit là bien entendu de généralités. 

Et vous, comment êtes-vous?

Bonne question. Je suis direct et contrôle mes émotions. (rires) 

Les coopératives ne sont pas à l'abri de certaines dérives, comme le montre l'affaire Raiffeisen. Les mécanismes de contrôle de Migros fonctionnent-ils?

Des dérapages peuvent se produire partout. Cela n'a rien à voir avec la forme juridique. Il existe également de nombreux cas de délits dans les sociétés anonymes, ainsi que dans les sociétés cotées en bourse. C'est pourquoi il est important d'avoir un système de contrôle qui fonctionne à tous les niveaux. Et c'est certainement le cas chez Migros. Nous sommes également une coopérative très transparente qui s'est volontairement imposée plus de règles que ne l'exigent les exigences légales. De plus, nous ne sommes pas vraiment une coopérative, mais une fédération de coopératives. Ce qui apporte des éléments de contrôle supplémentaires. 

Cela signifie donc qu'il ne peut y avoir d’affaire Raiffeisen chez Migros?

Je ne peux pas commenter ce qui s’est passé dans cette banque. Mais ce que je peux dire, c’est que nous avons pris toutes les mesures nécessaires. En théorie, nous avons établi tous les règles de gouvernance et de compliance nous permettant d’éviter toute dérive. Il peut toutefois y avoir des écarts dans la mise en œuvre, et tout ne peut pas être contrôlé. En fin de compte, ce sont des personnes qui commettent des infractions et ne respectent pas les règles établies par l'entreprise.

L'ensemble du groupe Migros n'est-il pas trop complexe?

Je ne le crois pas. Nos structures nous permettent aujourd'hui d'être leader sur le marché, d'avoir une très bonne réputation et de mener des politiques durables, sociales et culturelles exemplaires. Depuis 93 ans, Migros croît avec succès. Cette réussite s’explique pour partie par notre structure.  Bien entendu, nous avons au fil des annéesrégulièrement adapté notre organisation informatique, logistique, nos systèmes de gestion des marchandises et des achats, etc. Mais la structure est resté la même. La question est: que devons-nous faire afin de garantir notre succès futur tout en profitant des avantages liés à nos structures? 

Il y a quelques années, Migros s'est fixé un objectif financier. Le bénéfice devait atteindre entre 2% et 4% des ventes. Or, l'an dernier, il s’est établi à 1,8%. La concurrence s’est durcie avec l’arrivée dans le commerce en ligne d’acteurs plus agiles. Et comme la Coop est devenue aussi plus véloce…

Je ne commente pas ce que fait ou ne fait pas la concurrence, mais penchez-vous sur un fait: nous sommes toujours le numéro un dans le commerce de détail en Suisse. 

Encore, peut-être…

Je constate aussi que nous sommes le leader du marché en ligne. Cette performance ne serait pas possible si nos concurrents étaient plus agiles que nous. Nous avons continuellement apporté de nombreuses innovations sur le marché. Par exemple avec notre service de retrait de marchandises PickMup, Amigos, notre plateforme Social Shopping et notre Migros-App. Nous ne sommes donc pas aussi lents que vous le dites. Faites une comparaison avec les détaillants européens dans le domaine numérique: Edeka, Rewe and Co sont-ils plus agiles, plus rapides, meilleurs que Migros? Orientez vos critiques sur les faits et non sur la façon dont l'entreprise devrait s'organiser. Nous atteignons nos objectifs. Et quand cela n’est pas le cas, comme pour la rentabilité, nous agissons comme le montre le lancement de nombreux projets et initiatives. Par exemple, le programme d'efficacité Fast Forward.

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Les fusions entre les dix coopératives ne pourraient-elles pas permettre d'atteindre l'objectif de profit plus rapidement?

Je crois fermement qu'une discussion sur notre structure bloquerait Migros. Le marché et nos clients ont la priorité absolue. Ils passent avant la question du nombre de coopératives. 

L'industrie M avec ses usines de production ne croît plus guère et fait peu de profit. Quels sont vos projets?

Les réalités diffèrent selon nos activités. Nous avons d’un côté, des entreprises comme Jowa, Micarna et Elsa qui se concentrent essentiellement sur le marché suisse où les possibilités de croissance sont limitées. De l’autre, Mibelle dans les cosmétiques, Chocolat Frey et Delica dans les capsules de café possèdent un grand potentiel de développement à l’étranger. La croissance est donc un enjeu pour l'industrie M, mais pas dans tous les domaines. 

En Chine, vous êtes déjà présents dans le commerce en ligne et un référencement de vos marques dans des points de vente pourrait suivre…

Nous sommes encore dans une phase de test et d'apprentissage. Sur les plateformes en ligne chinoises, nous vérifions quels produits correspondent aux attentes des consommateurs. 

Comptez-vous poursuivre l’aventure?

Tout est encore ouvert. Nos exportations vers la Chine ne sont pas encore très importantes. Tout le monde veut être présent dans ce pays. Mais comme nous le savons tous, ce marché reste extrêmement complexe. Nous accumulons de l'expérience - bonne et moins bonne. Si nous voulons être présents à l’étranger, nous devons avoir de réelles ambitions.

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La Suisse a conclu de nombreux accords de libre-échange pour favoriser les exportations. Migros en profite-t-elle?

Les accords de libre-échange sont non seulement importants pour nous, mais aussi une chance pour la Suisse et plus particulièrement pour son industrie orientée vers l’exportation. Bien sûr, ils nécessitent certains ajustements, notamment pour l'agriculture. Pour cela, des mesures d'accompagnement sont nécessaires. Migros devra également s'adapter si la Suisse signe de nouveaux traités. L’avantage de ces accords est d’offrir un cadre juridique clair pour les activités économiques. A l’inverse, l’insécurité juridique est préjudiciable. Par exemple, nous ne savons pas comment les activités d’Hotelplan en Grande-Bretagne se développeront à l’avenir en raison du Brexit. 

Aujourd’hui, votre plus grand chantier consiste à dynamiser Exlibris, Globus, Depot ou LeShop. Les activités de cette division sont déficitaires. Comment pouvez-vous rétablir sa rentabilité?

Deux sociétés se trouvent dans une situation similaire: la chaîne de grands magasins Globus et le groupe Gries Deco qui exploite de nombreux magasins en Allemagne et en Autriche. Le commerce en ligne a connu une forte croissance dans ces deux pays, alors que nous avons souffert dans le domaine stationnaire. Nous avons besoin de compétences adéquates dans les deux sociétés pour soutenir le développement du commerce en ligne, seul à même de compenser la perte de chiffre d’affaires de nos points de vente. 

Dans ce domaine, Digitec Galaxus est-il rentable?

Son activité est en forte expansion. Nous devons maintenant effectuer des investissements très importants pour permettre la poursuite de la croissance. Le modèle d'affaires serait rentable sans les efforts d'expansion. Mais comme nous vendons de plus en plus de produits, nous devons également augmenter notre capacité de stockage. Cette année, nous ne serons donc pas dans les chiffres noirs. Notre objectif est de rétablir la rentabilité de cette activité une fois que nous aurons atteint une taille critique. Aujourd’hui, nos ventes s’élèvent à environ un milliard de francs. Et nous prévoyons une croissance annuelle de 20%. 

Lorsque vous avez défini cet objectif, vous attendiez-vous déjà à l’arrivée d’Amazon en Suisse?

Amazon est présent dans notre pays depuis des années.

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Mais le site sera bientôt beaucoup plus actif qu’il ne l’est aujourd’hui…

Notre objectif est de rester la première plateforme en ligne de Suisse. Si nous voulons rivaliser avec les meilleurs, il ne suffit pas de croître de quelques pourcent par an. Il faut de grandes ambitions et les nôtres sont à deux chiffres. 

Quelles sont vos ambitions sur le marché de la santé?

Nous prévoyons dans ce domaine également une croissance annuelle à deux chiffres. Le potentiel de développement est réel. Toutefois, il est important de préciser que même si nous quadruplions nos ventes dans cette activité, nous n'atteindrions qu'une part de marché d'un pour cent. Notre objectif  est d’offrir un réseau de centres de santé rentable et de qualité disposant d’une offre médicale complète. Avec des médecins de famille, des spécialistes, des thérapeutes et d’autres professionnels de la santé qui travaillent main dans la main, nous pouvons rendre le système de santé plus efficace et, surtout, plus efficient. 

Comptez-vous également croître dans les zones rurales où les médecins de famille disparaissent?

Nous cherchons à coopérer avec une grande variété de partenaires, comme récemment avec l'hôpital de Thoune, afin de démontrer que notre modèle fonctionne non seulement dans les grandes villes, mais aussi dans les régions rurales. D'autant plus que dans l'Oberland bernois, nous avons un problème de succession important avec les médecins, dont l'âge moyen aujourd'hui est probablement plus proche de 70 ans que de 60 ans. 

Vos prestations sont-elles moins chères que celles des autres fournisseurs de soins?

Notre objectif est d’avoir des coûts moins élevés que nos concurrents et d’offrir, comme dans nos autres activités, le meilleur rapport prestations/prix possible. 

Parvenez-vous facilement à engager des médecins?

Nous ne rencontrons pas de problème de recrutement. Nous offrons un cadre de travail attractif avec des modèles à temps partiel qui sont davantage compatibles avec les modes de vie d'aujourd'hui. D'autant que la majorité des médecins qui sont formés aujourd'hui sont des femmes. 

Pourquoi vendez-vous de l'alcool dans les enseignes VOI Migros-Partner? N'est-ce pas contraire à la volonté du fondateur du géant orange?

Gottlieb Duttweiler travaillait déjà avec des partenaires qui vendaient de l’alcool. Le format Migros-Partner existait déjà de son vivant. C'est donc dans notre tradition que de permettre à des franchisés de compléter leur offre avec de l'alcool. 

Combien de petits magasins prévoyez-vous de convertir en VOI Migros?

Nous n’avons pas d’objectifs précis. Mais je vois un grand potentiel de développement dans les centres urbains. Leur transformation dépendra de leur emplacement et de leur voisinage. Notre réseau doit s’adapter aux besoins des consommateurs. Les formats convenience sont de plus en plus nombreux et nous voulons pas rester à l'écart de cette tendance. 

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Jean Philippe Buchs
Jean-Philippe Buchs

JOURNALISTE À BILAN

Lui écrire

Journaliste à Bilan depuis 2005.
Auparavant: L'Hebdo (2000-2004), La Liberté (1990-1999).
Distinctions: Prix Jean Dumur 1998, Prix BZ du journalisme local

Du même auteur:

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