Bilan

Les vraies raisons de la vente d'Henniez

Sept mois après l'annonce du rachat des Sources minérales Henniez,Nestlé Waters en prendra les commandes dans quelques jours. Dès le 1er avril, le Lausannois Michel Beneventi dirigera la société broyarde et l'Autrichien David Karlik s ?occupera des finances. Pour la famille Rouge, c?est un règne de nonante-deux ans qui s?achèvera, même si Nicolas Rouge a été nommé à la présidence du conseil d'administration. Un rôle certainement temporaire pour l'actuel patron de l'entreprise. «Mon objectif est de faciliter la transition entre les deux sociétés. Je représenterai aussi Henniez au sein de 20 associations», explique-t-il. A la lumière des comptes consolidés publiés au cours des dix dernières années, la reprise d'Henniez par le leader mondial de l'eau en bouteilles semble logique. Prenons pour commencer le volume des ventes d'eaux minérales commercialisées sous les marques Henniez, Cristalp et Vichy Célestins, qui représentent environ 70% des recettes. Alors que la consommation nationale totale et la production indigène grimpent, entre 1997 et 2006, respectivement de 45% à 913 millions de litres et de 25% à 613 millions de litres, Henniez stagne autour de 125 millions de litres. En clair, l'entreprise perd d'importantes parts de marché. Depuis 2004, la baisse s?accélère. En quatre ans, les ventes diminuent de 11 millions de litres (-8%). «Valser, San Pelegrino, Evian, Vittel, Eptinger souffrent comme Henniez. Face à ces dernières, nous ne perdons pas de parts de marché. Ce sont surtout les marques premier prix (bouteilles à 30 centimes) qui progressent», observe Nicolas Rouge.

Des chiffres mitigés

Le recul des volumes pèse évidemment sur les recettes de la société. Entre 1997 et 2003, la baisse du chiffre d'affaires, dont 99% sont réalisés sur le territoire suisse, s?explique par la révocation au 31 décembre 1998 du contrat de distribution qui lie Henniez à Lipton dans le domaine des thés froids et par la cession, en 2003, des participations détenues dans les sociétés Stehrenberger et D'Alessandro. Au cours des dernières années, les recettes diminuent légèrement, de 156,7 millions de francs en 2004 à 152,1 millions en 2006. Au niveau des résultats, les chiffres sont également mitigés. Comme les recettes reculent, la société n'a guère d'autres choix que de contrôler rigoureusement ses coûts d'exploitation pour rester profitable. Or, entre 2002 et 2006, les charges de personnel par employé grimpent de 83 971 à 100 698 francs, malgré une diminution de l'effectif de 418 à 301 collaborateurs. «Cette augmentation découle à la fois de la progression de la hausse de la masse salariale due à l'inflation et de l'engagement de sept vendeurs chargés de la marque Cristalp», calcule le directeur financier,Jean-Pierre Chappuis. Le bénéfice brut et le bénéfice net évoluent en dents de scie. Ce dernier passe de 3,4 millions en 1997 à 1,1 million en 2000 (investissements massifs pour assurer la promotion de la marque Virgin), puis augmente à 7,7 millions en 2003 (l'année de la canicule) avant de baisser à 4,9 millions en 2006. La marge d'exploitation, qui permet de mesurer le succès opérationnel d'une société, n'est guère convaincante. En 2006, elle se monte à 6% en incluant la totalité de la contribution générée par Eckes-Granini (Suisse) SA, une société contrôlée à 49% par Henniez. Du côté du bilan, la situation est, en revanche, meilleure: la part des fonds propres atteint 54% et l'endettement net est faible. La société parvient ainsi à financer ses investissements par ses propres moyens. Ce qui est un signe de bonne santé financière. Au final, alors que le bilan s?avère solide, les gains et les marges ne sont guère satisfaisants. Plusieurs raisons expliquent les difficultés d'Henniez. D'abord, le commerce de détail (45% du chiffre d'affaires en 2006) a profondément changé depuis une dizaine d'années. Primo, le nombre d'acteurs ne cesse de diminuer. Avant les acquisitions successives de Denner et de Carrefour par Migros et Coop, le géant orange avait déjà repris Globus et le distributeur bâlois, avalé Waro et EPA. Casino rachetait auss iMagro et les enseignes Primo et Vis-à-Vis, tandis que Denner absorbait Pick Pay. Autrement dit, le nombre de clients potentiels d'Henniez ne cesse de reculer. Secundo, pour répondre aux besoins des consommateurs, les distributeurs ont soit augmenté la production de leurs propres marques, soit acheté massivement de l'eau minérale étrangère. Entre 1997 et 2006, les importations doublent. Dans le même temps, leur part de marché progresse de 24% à 33%. «Elle monte même à 40% si l'on y ajoute les importations dites grises, qui ne transitent pas par les douanes. En clair, les achats effectués directement par des dépositaires auprès de fabricants étrangers», affirme Nicolas Rouge.

Vision à long terme

Conséquence de ces deux phénomènes: les consommateurs rigolent. Actuellement, on peut acheter une bouteille de 1,5 litre pour environ 30 centimes. D'après l'Association suisse des sources d'eaux minérales et des producteurs de soft drinks, les prix dans les grandes surfaces ont été divisés par trois au cours des dix dernières années. Pour Henniez, la pression sur les marges s?est donc fortement accentuée. L'arrivée de Lidl et d'Aldi sur le marché helvétique renforcera encore la concurrence. Dans le domaine de la gastronomie (55% des ventes en 2006), les difficultés structurelles de la branche n'arrangent pas les affaires d'Henniez. D'autant que les brasseurs contrôlent les circuits de distribution. Or, ces mêmes brasseurs, tous en mains étrangères, possèdent également leurs propres marques d'eau minérale. D'aucuns se demandent si Henniez n'a pas commis une erreur en cédant, en avril 2003, Stehrenberger et D'Alessandro au hollandais Heineken. «Je ne partage pas cet avis. Cette opération nous a permis d'accéder plus facilement à l'important marché alémanique», insiste Nicolas Rouge. Pour tenter de résister sur un marché devenant de plus en plus concurrentiel, Henniez a investi plus de 100 millions depuis 1995. Les objectifs sont doubles. Il s?agit non seulement de renforcer les marques via l'innovation dans les produits (eaux aromatisées, jus de fruits, boissons au cola) et le lancement de nouvelles bouteilles, mais aussi d'améliorer la productivité en rationalisant la production, la logistique et le département des ventes. Les efforts réalisés dans ce domaine ne sont pas encore visibles au niveau des charges d'exploitation. Car les coûts ont augmenté dans les transports (taxe poids lourds) et dans la fabrication des bouteilles en PET (hausse du prix du pétrole).

Avenir difficile

Pour les acteurs de la branche, la décision de la famille Rouge de vendre Henniez n'a pas été une surprise. «Dans le monde byzantin des eaux minérales, on susurre que Pascal et Nicolas (Rouge) n'accéderont au pouvoir que pour voir celui-ci passer en des mains plus robustes», écrivait déjà Bilan dans son édition du mois d'octobre 1992. Leur père, Edgar Rouge, avait déjà été courtisé par de grandes multinationales françaises ou italiennes. Mais il n'avait jamais cédé. Le Broyard luttait férocement pour conserver son indépendance. A n'importe quel prix? Certainement pas. Aujourd'hui, face à un avenir qui s?annonce toujours plus difficile, Edgar Rouge aurait certainement abdiqué. Autant vendre son entreprise avant qu?il ne soit trop tard, à la fois pour en obtenir un meilleur prix et pour préserver le maximum d'emplois. «Ce n'est pas le dernier moment pour vendre. Mais c?est le moment opportun pour le faire», nuance Nicolas Rouge. Et de préciser: «Nous aurions encore pu tenir quelques années. Mais je devais penser à nos cadres et à nos collaborateurs. Avec Nestlé, Henniez s?offre une vision à long terme. »

Force de frappe

Le prix payé par Nestlé ? 155 millions de francs ? semble raisonnable. Il correspond au chiffre d'affaires d'Henniez. Et pour une fois, les actionnaires minoritaires n'ont pas été grugés. Ces derniers ont reçu 5303 francs (cours moyen des derniers soixante jours de cotation avant l'annonce du rachat), alors que la famille Rouge n'a touché que 3000 francs (au total 72 millions) par action. Cette différence peut s?expliquer par un cours boursier jugé trop élevé (price earning ratio de 49) pour les titres cotés. Que va faire maintenant Nestlé Waters, qui deviendra le N°1 helvétique avec un quart du marché? Avec sa formidable force de frappe, la multinationale dispose de moyens financiers importants pour dynamiser les différentes marques. Elle cherchera également à améliorer la rentabilité d'Henniez. Avec 6% en 2006, la marge opérationnelle est moins élevée que celle enregistrée par Nestlé Waters (8,2%). Reste à savoir si les collaborateurs de la société broyarde feront les frais d'une opération de restructuration. Seul l'avenir le dira. Nicolas Rouge est néanmoins confiant: «Grâce au portefeuille de marques internationales détenu par Nestlé, Henniez accédera à de nouveaux clients. Il nous permettra de rivaliser plus aisément avec nos concurrents, notamment avec Coca-Cola qui offre une palette complète de boissons sans alcool.»

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