Bilan

L’entreprise libérée est-elle un effet de mode?

Remettre l’humain au cœur du système augmente la productivité et le bien-être des salariés. Mais ce système ne peut réussir qu’en recueillant l’adhésion de tous, avance Thibault Daudigeos, sociologue des organisations.

  • L’entreprise libérée est «une forme organisationnelle dans laquelle les employés ont une complète liberté et responsabilité pour agir».

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  • Thibault Daudigeos soulève plusieurs contradictions.

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Le concept d’«entreprise libérée» a le vent en poupe. Plus de la moitié des patrons du CAC 40 ont en effet déjà réfléchi à la démarche de libération, et près de 350 entreprises et administrations se réclament de ce mouvement. Est-ce un effet de mode ou un nouveau paradigme de management serait-il en train d’émerger sous nos yeux?

Pour rappel, ce terme, traduit de la notion pionnière de «Liberation management» de Tom Peters paru en 1992, a connu un regain d’intérêt en France et à l’étranger depuis la parution d’un ouvrage devenu un classique de la littérature managériale, Liberté & Cie (2009), de Brian Carney et Isaac Getz. Les auteurs y définissent l’entreprise libérée comme «une forme organisationnelle dans laquelle les employés ont une complète liberté et responsabilité pour faire les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur, estiment les meilleures». Autrement dit, la pyramide est inversée: les salariés de terrain sont au sommet tandis que les cadres dirigeants et le DG sont en bas, au service de leurs salariés. Quant à l’encadrement intermédiaire, il est formé à accompagner ses équipes, à impulser par-derrière et à motiver, au lieu de diriger d’en haut.

Un idéal humaniste

Construite en réaction au taylorisme et à la bureaucratie wébérienne, cette nouvelle forme de gouvernance a pour objectif de remettre l’humain au cœur de l’entreprise afin d’accroître la productivité, l’engagement et le bien-être des employés. «Nous avons tous des exemples navrants de la façon dont les modes de management actuels vident notre environnement professionnel de vie et d’énergie, d’entreprises où les bureaucrates ont pris le pouvoir et qui sont le théâtre de combats d’ego et de lutte d’influence, de guerres intestines entre baronnies et où ceux d’en haut prennent des décisions qui laissent ceux d’en bas pantois», analyse Frédéric Laloux, auteur du best-seller Reinventing organizations, vers des communautés de travail inspirées (Ed. Diateino).

Si plusieurs études scientifiques ont démontré que l’entreprise libérée stimule effectivement l’innovation et la dynamique entrepreneuriale, elle n’est cependant pas sans limites. A l’occasion d’un afterwork qui s’est tenu à l’Université de Genève en février dernier, Thibault Daudigeos, sociologue des organisations et professeur titulaire de la chaire Territoires à l’Ecole de Management de Grenoble (GEM), a fait état d’un certain nombre de pièges et de contradictions.

En premier lieu, dit-il, les décisions stratégiques sont rarement discutées collectivement dans ce mode de gouvernance. «Zappos, entreprise de vente par internet de chaussures, a été vendue à Amazon sans que les salariés soient consultés sur cette vente. On ne libère pas non plus le questionnement sur la politique de rémunération. Comment distribue-t-on la valeur créée dans l’entreprise? Il y a là un paradoxe qui amène à s’interroger. Jusqu’où va-t-on dans la libération? Force est de constater que, très souvent, on reste au niveau des décisions opérationnelles. Pour le dire autrement, la parole sur des finalités taboues – la maximisation du profit ou la rémunération des propriétaires, par exemple – n’est pas libérée. La seule voie possible pour les salariés mécontents, c’est la sortie», étant précisé que dans une organisation en libération, toute forme de critique peut s’apparenter à une trahison ou, pour le moins, à une inaptitude à «entrer en libération». «Ceux qui ne trouvent pas leur place dans ce modèle en sont exclus.»

Ces propos sont corroborés par une analyse de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail en France). «De nombreuses observations convergent sur le fait que la libération se traduit souvent par un important turnover, au moins dans un premier temps. Ces départs concernent en grande partie les cadres et les fonctions supports, à qui il est demandé de changer leur rôle en profondeur, voire de changer de poste. La libération est aussi paradoxale puisqu’elle est imposée par le haut. La décision de libérer l’entreprise n’est pas très libérée.» Ainsi, et dans la mesure où seul le «comment libère-t-on?» est mis en délibération, et non le «pourquoi libère-t-on?», le projet remporte une adhésion très relative chez les managers qu’il pousse à changer de posture.

Survivre au changement de leadership

Deuxième limite, l’importance du «leader libérateur». «Un projet d’entreprise libérée peut-il survivre à l’absence du dirigeant qui l’a mis en place?», interroge encore Thibault Daudigeos. Pour rappel, à l’initiative de la démarche de libération, il y a toujours un dirigeant charismatique qui incarne ce changement de paradigme: Jean-François Zobrist chez Favi, Bill Gore pour Gore-Tex, Alexandre Gérard pour Chrono Flex, Richard Teerlink pour Harley-Davidson, pour ne citer qu’eux. «Sur le terrain, on constate souvent que les entreprises libérées peinent à trouver leur pérennité une fois cet initiateur parti», notent Anna Obermöller et Sabrina Tanquerel dans un article publié dans la Harvard Business Review. Elles citent les équipes d’Harley-Davidson, aux Etats-Unis, qui ont réalisé l’un des redressements les plus spectaculaires de l’industrie américaine sous l’impulsion de leur CEO Richard Teerlink, arrivé en 1987. «Mais après son retrait en 1999, l’entreprise est revenue à une organisation beaucoup plus traditionnelle avec un retour en force du lean manufacturing et du néotaylorisme.»

Thibault Daudigeos met également en avant le décalage possible entre les effets recherchés et les effets produits, en particulier en matière de bonheur au travail. «Tous les salariés ne souhaitent pas être libérés. Certains collaborateurs seront très angoissés s’ils disposent, du jour au lendemain, d’un accroissement de liberté dans la façon dont ils exercent leur mission et exécutent leurs tâches. C’est la raison pour laquelle il est essentiel que l’entreprise libérée accompagne cette prise d’autonomie mais, aussi et surtout, qu’elle recrute des personnes qui recherchent cette responsabilisation.»

Hyperorganisation

Autre limite importante, l’hyperorganisation. «A force de laisser les salariés s’emparer de sujets, monter des équipes autonomes, et définir des règles, l’entreprise libérée devient un lieu hyperorganisé. Des commissions chargées d’étudier des questions aussi triviales que «quel type d’en-cas distribuer à l’heure du café?» se créent à toute heure. Au final, la machine s’enraye et croule sous les réunions.»

En définitive, le chemin de la libération n’est pas pavé de réponses toutes faites, mais de questions. A ceux qui crient à l’effet de mode – l’entreprise libérée ne serait qu’une nouvelle idéologie managériale créée par des consultants avides –, rappelons avec Alexandre Gérard que ce mouvement a été initié et porté fondamentalement par des patrons et que la meilleure idée du monde, vendue par le plus habile consultant, ne poussera jamais un chef à abdiquer son pouvoir, effet de mode ou pas. Enfin, l’entreprise libérée est une philosophie, non un modèle reproductible d’une organisation à l’autre. Chaque entreprise est censée mener des expérimentations et mettre en œuvre ses propres solutions.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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