Bilan

«L’autogestion a changé la dynamique de Liip»

Ce modèle permet de décentraliser le pouvoir au sein d’une entreprise. Objectif: pouvoir prendre rapidement des décisions. Cofondateur de Liip, Gerhard Andrey s’explique.

Selon Gerhard Andrey, l'autogestion permet de décentraliser le pouvoir.

Crédits: DR

Né il y a vingt-six ans Genève, le Cercle des dirigeants d’entreprises étend son réseau. Déjà présent en Suisse romande dans quatre cantons (Genève, Vaud, Neuchâtel et Jura), ainsi qu’à Annecy et Chambéry en France voisine, il est désormais actif à Fribourg. Pour le lancement de cette nouvelle antenne au Marly Innovation Center, ses dirigeants ont convié le 3 septembre 2020 Gerhard Andrey à s’exprimer sur l’autogestion en entreprise.

Un modèle d’organisation suivi par Liip qui emploie 170 collaborateurs à Fribourg, Lausanne, Berne, Zurich et St-Gall. Cofondée en 2007 par ce Fribourgeois élu l’an dernier au Conseil national dans les rangs des Verts, cette société est active dans le développement de logiciels. Au fil des années, Liip a remporté plusieurs récompenses. Par exemple, elle a décroché en 2014 le Prix Egalité et en 2016 et 2019 la première place dans la catégorie PME du classement des meilleurs employeurs de Bilan.

Bilan: Gerhard Andrey, en quoi consiste l’autogestion chez Liip?

Gerhard Andrey: Depuis 2016, nous appliquons le modèle «Holacracy» qui est une méthode d’auto-organisation. La différence avec le système hiérarchique en vigueur dans la très grande majorité des entreprises, c’est la décentralisation du pouvoir. L’autorité est répartie au sein du personnel plutôt que d’être confiée à des cadres et à des directeurs. Chaque collaborateur est rattaché à plusieurs cercles d’activités. Au sein de ces derniers, il a toute autorité pour agir et prendre des décisions. La culture d’entreprise a profondément changé.

Il n’y a donc plus de direction…

Selon le modèle classique, soit vous avez un chef qui décide, soit vous cherchez le consensus. Chez Liip, si un employé veut modifier les règles de fonctionnement dans le cercle au sein duquel il est actif, ce sont à ses collègues de prouver que sa proposition peut causer du tort à l’entreprise. En d’autres termes, ce n’est pas à lui de démontrer que c’est la bonne proposition. Ce système avec ses «checks and balances» modifie complétement la manière de prendre des décisions et rend celles-ci beaucoup plus rapides.

Qui fixe les salaires des collaborateurs?

La rémunération de chaque employé est en partie déterminée selon le principe du «peer evaluation», c’est-à-dire par les collègues directs travaillant au sein des cercles auxquels il est rattaché. La décision finale appartient à un acteur spécialiste des salaires. Le salaire de chacun est connu par tout l’effectif. La méthode de calcul est aussi transparente. L’écart est limité à 2,5 fois entre le salaire le plus élevé et le salaire le plus bas.

Pourquoi avez-vous choisi ce modèle en 2016?

Nous avons constaté qu’il fallait changer de modèle pour accompagner notre croissance et que l’organisation traditionnelle nous empêchait d’agir rapidement. Or, l’informatique nécessite beaucoup d’agilité afin d’être à la pointe dans de nombreux domaines. L’autogestion a changé la dynamique de l’entreprise.

Quels sont ses avantages?

Un de ses atouts principaux, c’est sa capacité à permettre aux collaborateurs d’agir vite sans devoir attendre une décision prise par le middle management, puis par la direction. Nous remarquons aussi que ce modèle permet à Liip d’être très attractive sur le marché du travail. Il offre beaucoup plus de liberté, mais aussi plus de responsabilité qu’un système hiérarchisé.

Et les faiblesses?

L’autogestion ne peut pas résoudre tous les défis. Ce modèle ne dit rien non plus sur la façon de communiquer au sein de l’entreprise.

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre?

Il est tout d’abord nécessaire d’obtenir le soutien inconditionnel du conseil d’administration de son entreprise. Il faut aussi être conscient que la transition prend du temps. Rien ne va de soi. Il n’est pas aisé pour un chef d’accepter de perdre son pouvoir. Chez Liip, nous avons beaucoup misé sur la formation pour faciliter les changements.

L’autogestion est-elle applicable à toutes les entreprises, y compris aux plus grandes?

Le modèle que les entreprises applique aujourd’hui est issu de la révolution industrielle. Or, il n’est plus adapté à l’environnement actuel qui nécessite une capacité d’adaptation rapide. Je ne vois pas de limite liée à la taille d’une société.

L’an dernier, Liip a lancé un service d’accompagnement aux entreprises désirant passer à une structure autogérée. Avec quels résultats?

Une dizaine de sociétés ont approché Liip pour les soutenir dans leur démarche. Nous avons aussi été invités par de nombreuses grosses entreprises afin de présenter notre expérience. L’attente est énorme. Nous ressentons un besoin d’agir.

Jean Philippe Buchs
Jean-Philippe Buchs

JOURNALISTE À BILAN

Lui écrire

Journaliste à Bilan depuis 2005.
Auparavant: L'Hebdo (2000-2004), La Liberté (1990-1999).
Distinctions: Prix BZ du journalisme local 1991, Prix Jean Dumur 1998, AgroPrix 2005 et 2019.

Du même auteur:

Comment l’Institut de Glion se développe en Gruyère
Le nouveau défi de Bernard Lehmann

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info


Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."