Bilan

La motivation ne naît pas dans les carottes

Pour encourager les collaborateurs à être performants, les méthodes les plus en vogue consistent à promettre des bonus ou organiser des ateliers ludiques. Des pratiques peu efficaces, voire contre-productives.

La plupart des entreprises fondent leur système de motivation sur des incitations pécuniaires.

Crédits: Sesame/Getty images

Qu’est-ce qui motive les individus? Cette question hante les nuits des dirigeants du monde entier. Et pour cause. Maintes recherches ont démontré qu’un salarié performant est avant tout un salarié motivé. Sans surprise, les employeurs ne ménagent pas leurs efforts pour nourrir cette précieuse qualité auprès de leurs collaborateurs. Les résultats sont cependant rarement à la hauteur de leurs espérances, si l’on en croit une étude conduite par Hay Group. D’après cette société de conseil, 61% des managers créeraient des atmosphères de travail démotivantes. Comment expliquer ces résultats décevants? «De nombreux leaders se conforment aux usages établis sans chercher à les remettre en cause», répond Susan Fowler, auteure du livre Pourquoi motiver est-il si compliqué… et comment y arriver!.

Parmi les pratiques fréquemment rencontrées qui s’avèrent inopérantes (lorsqu’elles ne produisent pas l’effet inverse de celui recherché), elle cite la rémunération à la performance. «On sait désormais qu’il ne suffit pas d’offrir aux salariés des incitations pécuniaires pour obtenir les résultats souhaités. C’est pourtant la base du système de motivation que la grande majorité des entreprises continuent d’utiliser tous les jours.»

Une étude du consultant Chip Heath menée à la Citibank illustre ce propos. Les résultats indiquent en effet que les managers de la banque surestiment l’importance que les employés accordent à l’argent. Ils ont alors tendance à mettre l’accent sur les incitations financières en faisant miroiter promotions et bonus alors que les employés accordent davantage d’importance à l’intérêt de leur travail. Ainsi, la mobilisation des salariés échoue parce que la mesure proposée est de type extrinsèque: elle touche au contexte du travail mais n’influence en rien le contenu des tâches ou de l’activité professionnelle. «In fine, tout le monde est perdant, analyse le professeur en stratégie Jérôme Barthélemy. La banque utilise des incitations coûteuses et peu efficaces, et ses employés ne sont ni motivés ni épanouis.»

Redonner du sens

A l’inverse, la motivation intrinsèque, qui correspond à la recherche d’une activité pour l’intérêt qu’elle procure en elle-même, a des conséquences positives sur les travailleurs, et ce même lorsqu’ils sont assignés à des corvées difficiles. Les chercheurs Catherine Bailey, de l’Université du Sussex, et Adrian Madden, de l’Université de Greenwich, à Londres, rapportent le témoignage d’un éboueur qui évoque le fort sens qu’il ressent pour son travail lorsque, à l’issue de sa collecte de déchets, ceux-ci sont recyclés. «Il voit alors dans ce travail une contribution au bien-être de la planète, note Eric Singler dans Nudge Management. C’est la caractéristique fondamentale d’une mission engageante: elle dépasse nos intérêts propres et est reliée à une ambition plus large, connectée au monde.» Ou, pour le dire autrement, c’est l’impossibilité de voir comment leur travail transforme le monde qui dévitalise les travailleurs.

Dans le même esprit, une anecdote voudrait que le président Kennedy, lors d’une visite au siège de la NASA, se soit arrêté pour parler à un homme qui tenait une serpillière. A la question «Que faites-vous?», le concierge aurait répondu: «Je travaille à envoyer un homme sur la Lune, Monsieur le Président.» Dans son esprit, cet homme ne nettoyait en effet pas les sols. Il envisageait son travail comme partie intégrante d’une mission plus grande vouée à faire du rêve présidentiel une réalité. De la même manière, tout collaborateur, pour être motivé, a besoin de comprendre pourquoi il travaille et pourquoi son implication est importante. Une seule question ne devrait jamais traverser son esprit: «Qu’est-ce que je fais là?»

Une coopération forcée

Certaines entreprises l’ont bien compris. En témoigne l’hyper-inflation du nombre de coachs et autres CHO (chief happiness officers) qui, pour motiver les troupes, ne parlent plus que de transformations, d’innovations, de disruption et d’agilité. C’est dans ce contexte qu’apparaît également ce qu’il conviendrait d’appeler le «collaborative washing», c’est-à-dire une injonction à mieux collaborer et à rendre les travailleurs heureux. Pour y parvenir, les entreprises ont notamment recours à des ateliers de team building. Problème: loin de souder les équipes, ces activités imposées frisent parfois le ridicule et font fuir les meilleurs.

Nicolas Bouzou et Julia de Funès, coauteurs de La comédie (in)humaine, donnent quelques exemples parlants. Afin d’encourager ses collaborateurs à tisser des liens, un directeur général d’un groupe d’assurances a opté pour un lancer de pelotes de laine. Une grande banque a quant à elle enfermé ses salariés dans une pièce de 9 h à 18 h pour jouer aux Lego et à la pâte à modeler, comme s’ils étaient revenus à la crèche. L’objectif? Stimuler l’inventivité. C’est oublier que «ce n’est pas avec des formations ludiques qui instrumentalisent le bonheur à des fins économiques que les employés seront davantage motivés. Demandez d’ailleurs à un collaborateur ce qu’il retient d’une gamification et ce qu’il a su en transposer dans son travail quotidien. S’il répond «un agréable moment», c’est déjà beaucoup…» En lieu et place, les entreprises auraient tout intérêt à laisser leurs salariés libres de leurs mouvements, en leur donnant la possibilité de télétravailler et en abolissant les open spaces, ces lieux où il est impossible d’échapper à l’observation permanente de ses collègues et de sa hiérarchie.

Signaler les manquements

Les managers sous-estiment enfin le pouvoir de nuisance d’un travailleur incompétent. Cette erreur coûte cher aux entreprises: non seulement les mauvais éléments plombent leurs résultats mais, à terme, ils démotivent leurs collaborateurs. La coach de la Silicon Valley Kim Scott relate une anecdote à cet égard. «Comme la plupart des gens, j’ai eu un chef horrible. C’est ce qui m’a poussé à créer ma société. Je souhaitais instaurer une ambiance de travail positive, sans pression.»

C’est dans cet état d’esprit qu’elle a engagé Bob, «un jeune homme au curriculum vitae brillant». Par malheur, son travail s’est rapidement révélé être «d’une qualité effroyable». Terrifiée à l’idée de reproduire le management paternaliste, vertical et autoritaire de son ancien chef, Kim Scott ne lui a jamais signalé ses manquements. En lieu et place, elle l’a félicité pour son travail lors de l’entretien d’évaluation. «J’aimais bien Bob et ne voulais pas lui sembler trop dure», se justifie-t-elle.

Les effets négatifs de cette complaisance se sont vite fait sentir. Non seulement Bob n’a pas progressé, mais il est aussi devenu une charge pour ses collègues. Ceux-ci ont en effet été contraints de corriger ses erreurs et de retravailler ses projets, généralement en empiétant sur leurs heures de sommeil. Ceux dont le travail était d’une qualité exceptionnelle ont par ailleurs commencé à être moins vigilants. «Ils se demandaient, à juste titre, si j’étais capable de faire la différence entre un bon et un mauvais travail. Nos résultats s’en sont rapidement ressentis, comme notre moral.»

Kim Scott a tiré les enseignements de cette expérience manifestement trop tard. Sa société a mis la clé sous la porte peu de temps après le licenciement de Bob. Elle applique désormais le conseil de son ancien patron, Steve Jobs: «La critique doit être exprimée de façon à ne pas altérer votre confiance dans les capacités de votre interlocuteur, mais sans trop laisser de place à l’interprétation.»

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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