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L’entretien annuel a du plomb dans l’aile

Jugé contre-productif, cet outil d’évaluation des salariés est peu à peu remis en cause par un nombre croissant d’entreprises, au profit notamment d’applications dédiées à la performance.
  • L’entretien annuel d’évaluation dans sa forme traditionnelle serait chronophage et très coûteux.

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  • Jérôme Bouin note que parler du passé est «souvent stérile et démotivant».

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  • Pour Mehdi Guessous, il ne faut pas attendre la fin de l’année pour se dire les choses.

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C’est une institution de la vie en entreprise qui est actuellement sous le feu de la critique. Aux Etats-Unis, d’où l’entretien annuel d’évaluation est originaire, près de 10% des entreprises l’auraient déjà abandonné. Après Microsoft, Netflix et Gap, General Electric a annoncé la refonte totale du système de gestion de la performance pour ses 300  000 employés.

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En lieu et place de l’évaluation annuelle, à l’issue de laquelle 10% des effectifs les moins performants étaient licenciés, la multinationale a développé une application mobile par laquelle un feedback permanent est instauré, à 360 degrés. Chaque collaborateur pourra ainsi évaluer son manager et ses collègues et réciproquement. L’entretien de fin d’année subsistera, mais dans une logique de coaching afin de guider le salarié dans l’accomplissement de ses objectifs futurs.

Un outil démotivant et inadapté

Première motivation invoquée par la direction de General Electric: le développement du travail en mode projet rend la périodicité annuelle obsolète, notamment avec les changements réguliers d’objectifs liés à l’évolution technologique. Un constat partagé par Philippe Nicod, responsable de la division expertise et coaching aux ressources humaines de Swisscom: «Aujourd’hui, un même employé travaille pour plusieurs supérieurs sur plusieurs projets différents. Une évaluation en fin d’année par un manager qui n’a plus une vue globale sur l’activité de l’employé perd son sens.»

L’entretien annuel d’évaluation dans sa forme traditionnelle devient d’autant plus contesté que le processus s’avère chronophage et très coûteux. Dans une analyse publiée dans la Harvard Business Review, le cabinet de conseil Deloitte a estimé que ses 65 000 salariés dans le monde consacraient plus deux millions d’heures chaque année à créer, remplir les formulaires et mener les entretiens annuels. Pour autant, 58% des cadres interrogés considéraient que le système ne favorisait pas l’engagement des employés ni n’aboutissait à une hausse des résultats.

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Pour y remédier, Deloitte a implémenté partout dans le monde de nouveaux outils de gestion de la performance, y compris dans ses bureaux suisses depuis juin 2016. Un système de check-in réguliers entre chaque collaborateur et son team leader, géré via une application, permet de réadapter régulièrement les priorités. Il s’accompagne d’évaluations à des moments clés de l’activité de l’employé, définis au cas par cas. L’objectif est de fournir un coaching adapté en réponse à une évaluation plus réactive. «Nous vivons dans un monde digitalisé en temps réel, relève Sophie Dres, responsable de la communication chez Deloitte Suisse. Nos collaborateurs attendent une approche du développement et de la performance beaucoup plus agile.» 

Vers le développement de l’employé

La question est d’autant plus pressante qu’une lutte est engagée pour la conservation des talents. Le groupe Page, un des leaders sur le marché du recrutement et du conseil RH, a revu au début de l’année toute sa politique de gestion de la performance en ce sens: «Dans le consulting, nous faisons face à beaucoup de turnover, détaille Jérôme Bouin, managing directeur PageGroup Suisse. Il faut donc développer les employés pour les garder.

Nous avons profondément remanié notre entretien trimestriel. Au lieu de consacrer 90% du temps à parler du passé, ce qui est souvent stérile et démotivant, on passe 50% de l’entretien sur ce qui doit être fait – les objectifs – et comment y parvenir.» Le nouveau processus inclut l’évaluation des managers par leurs subordonnés. «L’idée, c’est de passer du «est-ce que tu as été bon?» à «est-ce que nous avons été, collectivement, bons?».

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Malgré les initiatives innovantes, difficile de parler d’une lame de fond, surtout sur un marché suisse où l’approche RH de la performance reste relativement traditionnelle, comme le relève Mehdi Guessous, manager régional chez Vicario, conseil RH: «Toutes les organisations sont actuellement en phase de réflexion, mais on est encore clairement dans la systématique formalisée de l’entretien d’évaluation classique. On se rend compte que les managers ont du mal à donner du feedback au fur et à mesure, y compris sur ce qui va bien. Pourtant, il n’y a rien de pire que d’attendre la fin de l’année pour se dire les choses. Nous travaillons avec les cadres de nos clients pour sensibiliser et tenter de faire évoluer cette culture.» 

La structure pyramidale domine encore

Au-delà de la seule responsabilité managériale, l’organisation même de l’entreprise, très hiérarchisée, constitue un frein au développement de l’employé, selon Stéphane Haefliger, directeur des ressources humaines de la Compagnie bancaire helvétique: «Cela fait plus de vingt ans que des voix régulières s’élèvent en Europe, mais également en Suisse, pour mettre en perspective critique les démarches d’évaluation. Mais malgré le développement de méthodologies plus agiles, la structure pyramidale de type militaro-industrielle, héritée de l’organisation tayloriste, domine encore. La logique «top-down» de contrôle en résulte, et le changement reste difficile à mettre en place.»

De fait, les entreprises qui ont connu une évolution plus importante de l’organisation du travail se positionnent comme précurseurs de la réforme de la gestion de la performance. Swisscom proposera dès 2017 une évaluation de groupe en réponse au développement du travail en équipe. Heraeus Materials, fabricant de composants médicaux à Yverdon, a supprimé dès 2011 la majorité des échelons hiérarchiques et misé sur des objectifs globaux d’entreprise et des buts à atteindre par équipe pour chaque projet.

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«Nous avons gagné 30% en productivité organisationnelle en donnant plus d’autonomie aux employés, analyse Vincent Dessenne, directeur d’Heraeus Materials. En corollaire, toute l’approche de la performance a dû être revue. La difficulté pour les managers a été de sortir du contrôle pour devenir des coachs, des leaders, et c’est un changement que tous ne parviennent pas à mettre en place.
Les employés ont besoin d’objectifs clairs, peu nombreux et dont ils peuvent lier l’accomplissement au succès des projets et de la société. Leurs supérieurs doivent les accompagner et les faire grandir.»

Au côté des feed-back permanents, Heraeus Materials a gardé un entretien annuel orienté sur les compétences comportementales à développer. Une double approche partagée par Jérôme Bouin: «Avec l’évaluation et le coaching en continu, le risque est désormais de rentrer dans une forme d’immédiateté. Prendre du recul permet de donner un sens à son action, en effectuant un arrêt sur image. L’entretien périodique devrait subsister, mais l’évaluation à l’avenir ne pourra plus se fonder uniquement sur cet outil.»

Joan Plancade
Joan Plancade

JOURNALISTE

Lui écrire

Diplômé du master en management de l’Ecole supérieure de Commerce de Nantes, Joan a exercé pendant sept ans dans le domaine du recrutement, auprès de plusieurs agences de placement en France et en Suisse romande. Collaborateur externe pour Bilan, Il travaille en particulier sur des sujets liés à l’entreprise, l’innovation et l’actualité économique.

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