Bilan

Kraft Heinz paie un management brutal

Contrôlé par Jorge Paulo Lemann et Warren Buffett, le géant alimentaire est aujourd’hui puni pour avoir trop taillé dans ses coûts. Des milliards sont partis en fumée.

La folle course à la rentabilité a fait des dégats chez Heinz: départ des cadres et perte de sa capacité à innover.

Crédits: Doriano Strologo

Aux Etats-Unis, le «Black Friday» est le vendredi de novembre qui suit la fête de Thanksgiving et ouvre la période des soldes. Il est ainsi nommé car, dans les années 60, la frénésie d’achat qui suivait permettait aux commerçants dans le rouge de se renflouer. Mais pour Jorge Paulo Lemann, 79 ans, cofondateur du fonds d’investissement 3G Capital, le terme a désormais une signification particulière. Son vendredi noir à lui s’est déroulé le 22 février 2019. Ce jour-là, à Wall Street, le titre du groupe agroalimentaire Kraft Heinz, majoritairement détenu par 3G et Berkshire Hathaway, le fonds de Warren Buffett, s’effondrait de 27% en l’espace d’une séance, laissant des milliards de dollars partir en fumée.

La veille de ce spectaculaire gadin, le groupe qui gère un portefeuille de plus de 200 marques vendues partout dans le monde (des ketchups Heinz aux mayonnaises Benedicta, en passant par le fromage Philadelphia) avait publié des résultats catastrophiques. Les gros soucis de certains labels de Kraft et d’Oscar Mayer, filiale spécialisée dans les viandes transformées, ont obligé le mastodonte aux 39 000 salariés et aux 26,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’annoncer une dépréciation d’actifs de 15,4 milliards de dollars. Résultat: une perte nette de 10,2 milliards sur l’exercice 2018. «Le signal envoyé au marché a été très négatif, souligne Pierre Tegnér, analyste chez Oddo BHF. Cela revenait à dire aux investisseurs que les choses ne se passaient pas du tout comme prévu.» La méthode 3G, qui consiste à sabrer dans les coûts pour doper les profits, avant de revendre sa participation avec une belle plus-value, a ainsi montré ses limites.

Maximisation des profits

Une sacrée claque pour Jorge Paulo Lemann, peu habitué à de telles déconvenues. Jusque-là, l’homme fascinait par son insolente réussite. Il est vrai que le parcours de ce Brésilien, 4e fortune de Suisse et 35e fortune mondiale avec un pactole de plus de 22 milliards de francs, n’est pas banal. Dans sa jeunesse, le Carioca a été sacré cinq fois champion du Brésil de tennis. Sélectionné dans l’équipe nationale de Coupe Davis à deux reprises, il a aussi joué sur le gazon de Wimbledon… Bref, un vrai compétiteur. Une fois les raquettes remisées, le diplômé de Harvard s’est lancé dans les affaires avec tout autant de brio. Rachat d’une banque devenue la Goldman Sachs brésilienne, fondation du numéro un mondial de la bière, AB InBev (Budweiser, Corona…), création en 2004 de 3G Capital avec deux de ses disciples brésiliens, Carlos Sicupira et Marcel Telles.

Pris de fringale, les «trois mousquetaires», comme on les a baptisés, ont ensuite multiplié les acquisitions: Burger King en 2010 pour 4 milliards de dollars. Heinz en 2013 pour 23 milliards avec le soutien du fonds Berkshire Hataway. Deux ans plus tard, Warren Buffett (88 ans) a aussi participé au financement de l’opération de fusion entre Kraft et Heinz qui a propulsé le nouvel ensemble dans le top 5 mondial des groupes d’alimentaire. Seule ombre au tableau: en 2017, les papys raiders ont échoué dans leur tentative de prendre le contrôle d’Unilever.

Depuis qu’il s’est lancé dans les rachats, 3G Capital a en effet démontré que sa stratégie de maximisation des profits avait tout d’un ouragan Katrina. Ainsi, Heinz, au moment du rachat, affichait une rentabilité de 14%. Elle est rapidement passée à 21%, suscitant l’intérêt de tous les grands du secteur à l’égard de la démarche. Mais derrière cette performance se cachait une brutalité qui a fait des dégâts. Celle-ci se base sur une méthode américaine de réduction drastique des coûts, le «budget base zéro», ou «ZBB» en anglais (lire l’encadré ci-dessous). D’emblée, le repreneur a fermé cinq usines et supprimé des milliers de postes, surtout en Amérique du Nord.

«En arrivant, Bernardo Hees, nouveau PDG nommé par 3G a commencé par virer 90% du top management», raconte Randy Keuch, ex-vice-président chargé des systèmes de rémunération et de retraite du groupe. Tout s’est passé lors d’un séminaire, où les cadres ont été convoqués les uns après les autres pour discuter de leur avenir avec le nouveau boss. A l’issue de la rencontre, 15 minutes montre en main, leur sort était scellé. Trois ans plus tôt, la même méthode avait été utilisée pour écrémer le management de Burger King. D’après un témoin cité par le magazine Fortune, certains cadres s’en étaient rendus malades au point de s’enfermer dans les toilettes pour vomir…

Mais pour 3G, réduire les coûts ne se limite pas à l’utilisation de la guillotine: déménagement vers de nouveaux locaux, instauration d’un open space, remise en cause du plan de retraite maison, jugé trop généreux. «Le turnover des cadres est vite passé de 9 à 30%!», raconte Randy Keuch.

Bernardo Hees, régulièrement classé par les sites économiques américains comme l’un des patrons les plus détestés des Etats-Unis, n’en est pas resté là. Un suivi individuel de l’utilisation des photocopieurs a été instauré: 200 copies au maximum par mois et par salarié et une seule machine autorisée pour 100 employés. Le nombre de cartes de visite a aussi été plafonné à 100 par an…

Des années de retard

La fusion entre Kraft et Heinz a été une nouvelle occasion pour les équipes de Jorge Paulo Lemann d’appliquer le «ZBB». «Six usines ont été arrêtées et il y a eu 5200 suppressions de postes», commente Francky Hivez, délégué CGT à l’usine française de Seclin où est fabriquée la mayonnaise Benedicta. Une fois de plus, les résultats ont étonné: la chasse aux doublons et la recherche de synergies ont permis de dégager assez vite 1,5 milliard de dollars de profits. «En revanche, la croissance du chiffre d’affaires n’a pas été au rendez-vous. Entre 2015 et 2018, elle était de 3 à 4% en moyenne pour les entreprises du secteur, mais Kraft Heinz était bien en dessous», explique Pierre Tegnér.

Danone, Unilever ou Nestlé pratiquent eux aussi les réductions de coûts. Mais avec un degré de violence plus mesuré et, surtout, en réinvestissant pour développer leur portefeuille de marques et s’adapter aux évolutions du marché. «Aujourd’hui, les consommateurs font moins confiance aux grands industriels dont les produits transformés ne sont pas jugés bons pour la santé. Ils se tournent vers de nouvelles marques, plus petites, plus saines», commente Dewey Warner, spécialiste du secteur chez Euromonitor International à Chicago. Chez Kraft Heinz, les coups de hache dans la recherche et le développement, les études, le marketing, ou encore le départ des cadres les plus expérimentés n’ont pas permis de suivre ces évolutions. Elles datent pourtant de quelques années. «On a bien sorti une mayonnaise bio l’an dernier, mais avec quatre ou cinq ans de retard par rapport à la concurrence», reconnaît Francky Hivez, à Seclin.

Nombreux défis à relever

Face à l’ampleur de la crise, Kraft Heinz a fini par se séparer de son patron, Bernardo Hees, remplacé cet été par l’ancien directeur marketing d’AB InBev, Miguel Patricio. Mais les ennuis sont loin d’être finis. L’action reste en baisse de 30% sur un an. De plus, souligne David de Matteis, du cabinet OC & C, «dans la distribution, le canal de prédilection du groupe Kraft Heinz est les hypers et les supermarchés, en perte de vitesse face à des enseignes du naturel et du bio comme Naturalia et Biocoop.»

Autre épée de Damoclès: le groupe est positionné sur des catégories de produits très sensibles au prix. Du coup, dans ses magasins traditionnels, il est confronté à une concurrence de plus en plus vive des marques de distributeurs (MDD). «La pression sur les marges va s’accentuer, les centrales d’achat les poussent à baisser leurs prix», estime le consultant. Même avec des balles neuves, le tie-break s’annonce bien compliqué pour l’ancien cador des courts.


Les coûts, «c’est comme les ongles»

Méthode zbb Pour maximiser les profits de ses sociétés, 3G Capital applique une stratégie essentiellement orientée vers la réduction drastique des coûts, que l’un des associés du fonds, Marcel Telles, compare à des ongles: «Il faut les couper sans cesse», assène-t-il.

Avec ses compères, Jorge Paulo Lemann a ainsi remis au goût du jour une méthode américaine de gestion des années 70, le «budget base zéro», ou «ZBB» en anglais. Il s’agit de bâtir le budget tous les ans à partir d’une feuille blanche, sans tenir compte de celui de l’année précédente. Chaque dépense est ainsi remise en cause en fonction des nouvelles priorités de l’entreprise. Sévère. «En soi, le ZBB n’a pas que des inconvénients, mais il faut qu’il soit utilisé avec discernement», commente Jérôme Caby, professeur de finances à l’IAE Paris-Sorbonne. Avec 3G Capital, c’est clairement ce qui a cloché.

* Journaliste de «Capital»

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