Gregory Feret, jamais rassasié

Quand on demande à Gregory Feret de combien d’entreprises il a pris le contrôle ces dernières années, il marque un temps d’hésitation. «Une dizaine, je pense», évoque le trentenaire qui a construit son expertise loin des cursus théoriques des écoles de management. Celui qui dirige Qualibroker, aujourd’hui l’un des cinq plus gros acteurs suisses du courtage en assurance, se souvient de son apprentissage à 15 ans
et des années qui ont suivi: «Ça fait un peu cliché de dire que je tenais la caisse du commerce de mon grand-père à 10 ans, mais c’était une réalité. A 18 ans, je savais déjà que je voulais être indépendant, j’imaginais des concepts de boîte de nuit, de boulangerie aux Etats-Unis… bref, tout sauf mon métier d’assureur.»

Retour à la raison, c’est bien dans le courtage en assurance qu’il se lance à 23 ans à son compte en 2005. S’ensuivent les turpitudes classiques du jeune entrepreneur faites «d’erreurs de calcul et d’anticipation» et d’une croissance organique modeste. «Ça n’avançait pas assez vite pour moi», note tout sourire ce fonceur qui allait trouver son rythme de croisière à la suite d’une rencontre en 2009: «Je me suis trouvé en compétition avec un concurrent plus expérimenté, et j’ai emporté l’affaire. Curieusement, au lieu d’être amer, il est venu me chercher pour travailler avec lui.» Jean-Maurice Cailler et Gregory Feret fusionnent leurs sociétés et se lancent dans une boulimie d’acquisitions les années suivantes. «On a emprunté partout, famille, amis, et les banques ont suivi. Quand on passe 80% de son salaire à payer les intérêts de la dette et qu’on sait qu’on doit 500  000 francs chaque année à des banques, ça oblige à bien faire.»

Ménager les ego

Quand, en 2015, sonne l’heure de franchir un palier en s’attaquant au marché suisse alémanique, les fonds viennent à manquer. Gregory Feret sait qu’il faut acheter un concurrent qui pèse et décide alors de vendre 20% au groupe Burrus pour acquérir Qualibroker, une société solide d’une soixantaine de collaborateurs. Stratégiquement, il choisit de donner à la nouvelle entité le nom de la société rachetée: «Ça a favorisé l’adhésion des Suisses allemands, qui étaient convaincus d’avoir un supernom. Lors d’une fusion, ménager les ego est très important.»

D’autant plus que Gregory Feret a mis un grand coup de pied dans la fourmilière du courtage, solidement ancré dans certaines habitudes: «C’est un métier hypracommercial, on a cherché à en faire quelque chose de plus technique. On n’a plus personne à la commission, nos employés sont des conseillers, pas des commerciaux. Auparavant, le seul mot pour parler des femmes dans cette profession c’était «assistante», nous avons féminisé et rajeuni.»

La démarche n’est pas allée de soi: «Je me souviens d’une boîte rachetée en 2014. Une des choses qui les intéressaient le plus était la négociation de rabais pour des Porsche. Ce n’était pas du tout l’état d’esprit que l’on cherchait. Il a fallu procéder à des licenciements, j’ai reçu des menaces de mort.»

En 2016, la société Burrus reprend la majorité du groupe, laissant à Gregory Feret 15% du capital et les rênes de la société. De quoi soulager le poids de la dette, réaliser une jolie plus-value et peut-être lever le pied? Ce serait mal connaître Gregory Feret, qui lance, en 2017, la société informatique Silicom, infra-structure et conseil en digitalisation. Quatre fusions-acquisitions plus tard, l’entité pèse aujourd’hui 13 millions de chiffre d’affaires annuel pour 75 salariés. Dirigeant nomade sans bureau fixe depuis cinq ans, il préside pour la Suisse romande le réseau Entrepreneur’s Organization et partage, lors de conférences, son expérience de terrain des fusions-acquisitions: «J’ai compris qu’une des clés du succès est de ne pas chercher à fondre une entreprise dans une autre. Il faut créer un projet novateur auquel les deux structures peuvent adhérer, et incarner ce projet. Le leadership est essentiel.»