Existe-t-il une taille idéale d’entreprise?

Quelle est la taille idéale d’une entreprise? Cette question est un sujet de préoccupation dans le monde des affaires, particulièrement quand l’entreprise croît et que l’expansion pose ses propres difficultés. «La taille optimale pour une entreprise ou un groupe de travail n’est pas gravée dans le marbre», indique Karen McCreadie dans Sun Tzu,
52 leçons de stratégie appliquée (Ed. Maxima). Pour Richard Branson, par exemple,
50 à 60 personnes sont suffisantes, étant précisé que les entreprises Virgin sont connues pour leur structure plate visant à ce que chaque employé puisse donner son opinion. Bill Gates, quant à lui, estime que le nombre de 200 personnes est idéal. Le consultant et spécialiste du management Tom Peters conseille enfin 150. Le chiffre de plusieurs milliers n’est jamais évoqué. 

Le nombre de Dunbar 

Ce n’est pas un hasard si ces entrepreneurs de génie ont abouti à ces affirmations. Robin Dunbar est en effet parvenu à la même conclusion, montrant l’importance du seuil de 150. Cet anthropologue britannique s’est intéressé au nombre de cartes de vœux qu’une famille typique en Grande-Bretagne s’envoie à Noël. Le chiffre, relativement homogène à travers tout le royaume, était de 153,5 cartes. Fait intéressant, de nombreuses études estiment que les premiers villages comprenaient 150 individus. Il semblerait ainsi que ce nombre, baptisé le nombre de Dunbar, soit imprégné dans notre cerveau depuis des millénaires. Et pour cause: c’est là le nombre maximal de personnes avec lesquelles un être humain peut avoir des relations sociales authentiques. Appliqué au monde de l’entreprise, cela veut dire qu’au-delà de 150 employés, un dirigeant se rappelle difficilement du nom et du visage de chacun. 

Que se passe-t-il lorsque les entreprises dépassent le nombre de Dunbar? «Les différents niveaux hiérarchiques et une bureaucratie étouffante se conjuguent pour créer une complète inertie, répond Karen McCreadie. Les décisions prennent des siècles à être transposées en actions et la survie tient plus aux économies d’échelle qu’à la créativité et à l’imagination.»

Robin Dunbar a par ailleurs noté, au cours de ses recherches, que les gens sont moins disposés à travailler dur et à s’entraider dans les groupes de plus de 150 personnes. «Cette découverte est capitale car beaucoup d’entreprises gèrent leur croissance en cherchant à optimiser leurs coûts et non leurs relations humaines. Or, en fin de compte, c’est la solidité de celles-ci qui les aidera à gérer leur croissance», analyse Simon Sinek dans Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier. 

Penser globalement et agir localement

Des exceptions notables existent cependant. Ainsi, lorsque l’entreprise d’ingénierie électrique suédoise Asea a fusionné avec la société suisse Brown, Boveri & Cie en 1987, le géant mondial ABB est né. «Percy Barnevik, orchestrateur de la fusion, détestait la bureaucratie, poursuit Karen McCreadie. La difficulté majeure a donc consisté en la création d’une organisation efficace, dynamique, avec le moins de couches hiérarchiques possible.» 

Comment Percy Barnevik s’y est-il pris pour diriger ce conglomérat mondial? L’entreprise a été découpée en multiples unités industrielles et commerciales autonomes de petites tailles – entre 50 et 200 personnes –, regroupées en 36 segments d’activités, eux-mêmes croisés par un découpage par pays. Cette structure en matrice à deux dimensions (géographique et sectorielle) permet aujourd’hui d’optimiser les activités sur le plan mondial et de maximiser la performance dans chaque pays. «ABB est présente dans une centaine de pays et il est surprenant de constater à quel point elle continue à bien fonctionner pour une entreprise mondiale, analyse Karen McCreadie. L’objectif était tout simplement de profiter de la puissance d’une organisation importante sans se trouver piégée par sa taille.» 

Autre exemple, celui de W.L. Gore & Associates. Pour préserver le sentiment de camaraderie et d’équipe indispensable à un fonctionnement harmonieux, les inventeurs du célèbre tissu Gore-Tex limitent la taille de leurs sites de production à 150 personnes. Dès qu’une fabrique dépasse ce chiffre, l’entreprise coupe l’effectif en deux et reconstruit une nouvelle usine un peu plus loin. La recette semble fonctionner. «L’affaire continue à prospérer et les relations entre salariés sont restées solides et coopératives, note Simon Sinek. Encore détenue par des mains privées aujourd’hui, la société réalise 3,2 milliards de dollars en chiffre d’affaires annuel, emploie plus de 10 000 personnes dans le monde et persiste à organiser ses usines et bureaux en groupes opérationnels d’environ 150 personnes.» 

Des voies de communication ouvertes

Aux dirigeants des sociétés dont les effectifs dépassent 150 collaborateurs, Karen McCreadie prodigue les conseils suivants: «Prenez l’organigramme de votre entreprise. Combien de niveaux hiérarchiques comptez-vous entre le niveau le plus bas et le plus haut? S’il y en a plus de quatre, vous devez vous demander pourquoi. Si les gens qui sont en contact avec vos clients ne sont pas en mesure de vous parler ou de parler à la direction de leurs expériences, alors vous perdez des renseignements précieux.» La clé du succès, assure-t-elle, réside dans la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et dans l’établissement de voies de communication ouvertes.

Ces conseils ne sont pas sans rappeler un célèbre courriel envoyé par Elon Musk à l’ensemble des collaborateurs de Tesla. «Chacun chez Tesla peut et doit envoyer un e-mail ou parler à n’importe qui s’il considère que c’est la façon la plus rapide de résoudre un problème. Vous avez le droit de parler au manager de votre manager, vous pouvez parler à un vice-président dans un autre département, vous pouvez me parler, vous pouvez parler à n’importe qui sans permission.» Il ajoute que Tesla ne peut pas concurrencer les plus grands industriels de l’automobile par sa taille. Raison pour laquelle elle doit le faire par l’intelligence, la réactivité et l’agilité.