Bilan

Et si on nommait les chefs au hasard?

Un professeur de l’Université de Fribourg a mené une expérience montrant que les managers désignés au hasard performaient aussi bien. Une façon d’éradiquer la maladie du pouvoir?

Les chefs choisis de façon aléatoire seraient moins surestimés par l’équipe et plus attentifs à l’opinion des autres.

Crédits: Filadendron /Getty images

George Washington exigeait qu’on l’appela «Sa Grandeur le président des Etats-Unis». Catherine de Russie refusait quant à elle d’ouvrir les lettres qui n’étaient pas adressées à «Sa Majesté impériale». Et, à la Maison-Blanche, Mme Lincoln se tourna un jour, telle une tigresse, vers Mme Grant, vitupérant: «Comment avez-vous l’audace de vous asseoir en ma présence avant que je ne vous y invite?»

Ces comportements narcissiques ne sont pas l’apanage de quelques personnages historiques mégalomanes. Perte du sens des réalités, actions à l’emporte-pièce, abus de pouvoir et obsession de
sa propre image se rencontrent en effet assez fréquemment chez de nombreux hauts dirigeants. Dans L’esprit du leader (Ed. Alisio), Martial Vidaud, Jacqueline Carter et Rasmus Hougaard citent à cet égard les recherches menées par Dacher Keltner, professeur de psychologie à l’Université de Californie à Berkeley. «Lorsqu’ils commencent à avoir plus de pouvoir, les qualités humaines de nombreux chefs déclinent. Les dirigeants sont trois fois plus susceptibles que leurs collaborateurs occupant des postes plus modestes d’interrompre les autres, d’effectuer plusieurs tâches pendant les réunions, d’élever la voix et de faire des commentaires insultants. Le professeur Keltner a également découvert que les dirigeants sont plus susceptibles que les autres de se comporter de manière égoïste, impolie et contraire à la déontologie.»

Convaincus d’être des guides influents

Paradoxalement, ces autocrates sont persuadés d’être des mentors pour leurs équipes. Lors d’une étude réalisée en 2016 par la société de conseil McKinsey & Company, 86% des 52 000 dirigeants interrogés ont ainsi déclaré être des modèles inspirants pour leurs salariés. Un sondage, conduit par Gallup la même année sur l’engagement en entreprise, révèle cependant une réalité très différente: 82% des salariés jugent leurs dirigeants fondamentalement démotivants. Pourtant, chaque année, les organisations du monde entier investissent des milliards de dollars dans des programmes de renforcement du leadership. Au vu des piètres résultats, il est permis de se demander si ces sommes faramineuses dépensées ne représentent pas une dépense gâchée. La question peut rester ouverte.

Reste à savoir s’il existe un remède au syndrome d’hubris (la maladie du pouvoir). Berno Büchel, de l’Université de Fribourg, répond à cette question par l’affirmative. Pour éradiquer l’exercice de la démesure et l’intolérance à la contradiction, il suffirait de nommer un chef au hasard plutôt qu’en fonction de ses connaissances, compétences et aptitudes. «Désigner un chef de manière aléatoire permet d’éviter l’écueil
du dirigeant trop sûr de lui», assure le professeur de microéconomie.

Il ajoute être arrivé à cette conclusion lors d’une expérience conduite en laboratoire. «176 participants ont été invités à répondre à huit questions liées à une problématique différente, a-t-il confié au journaliste Johannes Giesler du magazine suisse de recherche Horizonte. Les sujets devaient par exemple estimer quelle portion de la surface de la Terre était recouverte d’eau, tout en indiquant leur degré de certitude.» Berno Büchel a ainsi pu établir qui s’y connaissait ou croyait bien s’y connaître.

Dans un deuxième temps, les participants ont été divisés en équipes de quatre et un leader a été choisi pour les diriger. «Certains chefs ont été retenus parce qu’ils avaient confiance en eux et que leur incertitude était faible, d’autres parce qu’ils étaient réellement compétents et que leurs réponses étaient particulièrement bonnes. D’autres, enfin, ont été désignés au hasard.»

Berno Büchel, professeur de microéconomie à l’Université de Fribourg. (Crédits: Dr)

Chaque groupe a par la suite été invité à répondre à une série de huit questions portant sur les mêmes thématiques. Les chefs respectifs avaient accès aux réponses de leur équipe et pouvaient par conséquent adapter leurs appréciations à chaque fois. «L’équipe n’avait en revanche qu’un droit de regard sur les réponses du leader, poursuit Johannes Giesler. Berno Büchel a ainsi pu voir à quel point les participants étaient influencés par d’autres.»

Les résultats de l’expérience sont étonnants. En effet, les équipes menées par des chefs nommés au hasard s’en sont aussi bien tirées que celles menées par des leaders compétents. S’agissant des scores des équipes dotées de leaders sûrs d’eux, ils ont été, dans l’ensemble, moins bons. «Ces leaders ont trop d’influence sur l’expertise du groupe. Les chefs choisis au hasard sont moins surestimés par l’équipe et sont eux-mêmes plus attentifs à l’opinion des autres. C’est là une compétence importante en matière de leadership.» Autrement dit, même s’ils sont responsables des décisions qui engagent leurs équipes, ces chefs comprennent vraisemblablement qu’ils ne sont pas seuls à bord et que d’autres personnes sont concernées par celles-ci.

Le mérite est extrêmement subjectif

Reste que la promotion au hasard est difficilement défendable vis-à-vis des équipes. Comment motiver un employé si son implication n’est à terme pas récompensée? C’est ici le lieu de rappeler que la promotion au mérite n’est pas nécessairement juste. D’une part, car celui-ci est extrêmement subjectif. D’autre part,
car de nombreux employeurs offrent des promotions pour récompenser la fidélité de leurs collaborateurs et non l’excellence de leur travail. Des individus qui ne savent pas accomplir toutes les tâches incombant à un chef font, au mieux, acte de présence; au pire, deviennent de petits chefs tyranniques.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est journaliste indépendante. Licenciée en droit et titulaire d'un master en communication et médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail, qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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