Bilan

Défendre la pérennité de l’entreprise

Comment assurer un avenir à long terme pour sa société, mise sous pression par les visions divergentes des actionnaires, collaborateurs, clients et de la communauté publique? Propositions.
Crédits: Jonathan McHugh/getty

Pour une entreprise, la stratégie ne constitue qu’une feuille de route vers des objectifs à atteindre. La première étape d’élaboration de cette stratégie consiste donc à déterminer des buts pour chacune des parties prenantes. Ces dernières sont le plus souvent catégorisées en quatre groupes: les actionnaires, les clients, les collaborateurs et la communauté. Autant de pôles aux intérêts divergents et parfois contraires à ceux de l’entreprise. 

Alors, comment protéger la maison et son avenir face à ces tiraillements? Où se situe le point d’équilibre vertueux qui concilie les attentes de tous? Quelle forme de gouvernement adopter pour accroître la capacité d’adaptation au changement de l’entreprise? 

A la première lecture, une entreprise est une communauté harmonieuse d’intérêts. Produisant de l’utilité pour ses clients, de la valeur pour ses actionnaires, de la rémunération pour ses collaborateurs et différentes contributions pour la communauté ou la société, comme des impôts ou de l’emploi.

Une association d’intérêts harmonieuse, pour autant qu’un arbitrage subtil ait pu être conduit et que chaque partie prenante accepte le «deal» relatif à sa quotité de valeur produite. Les actionnaires voudraient maximiser leur dividende; le facteur travail lutte, à raison, pour plus de rémunération ou moins d’inconfort; les clients exercent une pression sur les prix ou les paramètres des produits; la collectivité cherche notamment à maximaliser la substance fiscale extraite et à réduire la trace environnementale.

Chacune de ces demandes est légitime. Pourtant, la survie de l’entreprise, ainsi assiégée, consiste notamment à y faire face au quotidien à court terme, mais également en visant à préserver, à long terme, son avenir et les ressources nécessaires à sa longévité. On ajoutera qu’au siècle passé, une entreprise pouvait gérer de manière assez souveraine la préparation de son avenir. Aujourd’hui, elle doit affronter des modifications ou des pressions considérables de l’environnement réglementaire. Le paramètre peut jouer un rôle important dans l’arbitrage des intérêts.

Trois dispositions peuvent faciliter une action protectrice pour l’entreprise: une gouvernance ferme, une détermination méthodique de la ligne de partage des intérêts et, enfin, idée nouvelle, la création d’un cinquième stakeholder (partie prenante), chargé de défendre la pérennité de l’entreprise.

1. Une gouvernance ferme

Les dirigeants et, à plus forte raison, le conseil d’administration doivent résister à de multiples sollicitations des parties prenantes. Le dividende est un conflit ancestral. Thésauriser tout ou partie dans l’entreprise pour investir davantage, accélérer la croissance pour offrir un meilleur rendement que celui d’opportunité sur les marchés financiers ou, au contraire, distribuer massivement, considérant que l’entreprise a atteint sa taille optimale?

Effectuer ce choix requiert des compétences techniques et éthiques, en particulier dans le cas de pressions fortes des actionnaires. Une gouvernance ferme permet de préserver les enjeux à long terme et de résister à la tentation de plaire aux analystes et aux marchés financiers.

2. Une détermination méthodique de la ligne de partage

Equilibrer les intérêts entre actionnaires, clients, collaborateurs et la communauté publique est un exercice complexe; une tâche incessible du conseil d’administration. Il faut parvenir à créer une utilité suffisante chez chacune des parties prenantes pour qu’elle soit motivée et reste fidèle à la stratégie d’entreprise.

Motivée, au point d’investir dans le titre, de s’engager par son travail avec énergie et créativité, de consommer les produits et services et d’accueillir l’entreprise sur son sol avec la conviction qu’elle contribue à la prospérité locale. Fidèle, au point de conserver l’investissement en portefeuille, de devenir client régulier, de réaliser une carrière stable dans l’entreprise et de dissuader d’une délocalisation de tout ou partie des activités de l’entreprise. 

Pour réussir l’exercice, il faut au préalable connaître de façon approfondie ses stakeholders et leurs attentes. Communiquer avec eux en étant transparent sur l’entreprise et en allant à leur rencontre régulièrement. Puis, par itération et d’année en année, procéder à l’ajustement du modèle. Introduire des mesures propres à détendre les tensions et à aligner les intérêts (plan de participation au capital des collaborateurs, par exemple). Enfin, il faut contrôler, avec des indicateurs quantitatifs trimestriels, que les politiques internes reflètent fidèlement la ligne de partage fixée. 

3. La création du cinquième stakeholder

Idée nouvelle: instituer un agent chargé de représenter la pérennité de l’entreprise. Cet ambassadeur doit prendre une part active dans l’arbitrage des intérêts, commenté ci-dessus, et défendre vigoureusement les enjeux à long terme de l’entreprise. Cette voix contrariante s’opposera souvent à un payout ratio élevé, défendra des politiques de pricing de prestations visant la fidélisation de la clientèle, à l’opposé des techniques d’écrémage. Elle militera pour les investissements à long terme et elle s’intéressera de près aux stratégies de recrutement et de compensation pour former une relève de talent. 

Comment donner vie à cette institution sans créer de la bureaucratie interne? On peut imaginer un plan simple en trois actes. Premièrement, ajouter cette partie prenante à la cartographie des stakeholders; ensuite, lui assigner une mission et un statut; enfin, charger un agent d’en être l’animateur.

L’agent peut être un administrateur, un comité du conseil ou un intervenant tiers. Son autorité est importante, car sa tâche est lourde tant les pressions du «court-termisme» s’exercent sur le management et les conseils d’administration. 

Il faudra convenir avec lui d’un mode d’interaction lui permettant d’intervenir à bon escient dans la revue stratégique, le choix du profil de risque, les grandes décisions d’investissement, la politique de rémunération ou de distribution du bénéfice.

Durer est paradoxalement une priorité secondaire pour nombre d’entreprises. La résilience ne saurait pourtant se suffire de la simple excellence opérationnelle quotidienne. Perdurer s’obtient par une résistance méthodique aux pressions des parties prenantes et à leurs appétits à court terme. Implorer les dirigeants à ne pas négliger le futur de l’entreprise ne suffit pas. Le paramètre fondamental de la pérennité mérite une reconnaissance institutionnelle au sein de l’entreprise et le statut de partie prenante à part entière.  

* CEO, Banque Cantonale de Genève 

Blaise Goetschin*

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