Bilan

Comment Google gère les surdoués

Laszlo Bock, vice-président de la multinationale, publie un livre où il encourage l’embauche de collaborateurs avec un Q.I. supérieur. Ses conseils: miser sur la liberté et la performance.
  • Laszlo Bock: «Si vous donnez la liberté aux gens, ils vous stupéfieront.»

    Crédits: Dr
  • Pour la spécialiste Valérie Sevestre, le sujet reste tabou dans notre société.

    Crédits: Dr

«La raison pour laquelle j’ai écrit ce livre, c’est qu’aux Etats-Unis, et dans la plupart des autres pays, les gens travaillent quarante heures par semaine, et même parfois plus. Et pour trop de personnes dans le monde le travail est une expérience misérable», a déclaré Laszlo Bock, senior vice-president of people operations chez Google, de passage à Amsterdam et invité par l’Institut John Adams.

Le responsable, qui gère plus de 50 000 «googlers», a décidé de remédier à ce problème avec son livre Work rules! Insights from inside Google that will transform how you live and lead en partageant les leçons apprises par Google.

Rappelons que Google, début 2015, a été sacré meilleur employeur par le magazine Fortune pour la sixième fois, employeur le plus attrayant de Suisse par la Randstad Award 2015, et que la société, en raison de son image de marque, attire par définition les hauts potentiels (High Po) de tout genre. A titre de comparaison, il est 25 fois plus difficile d’être recruté par Google que d’entrer à Harvard.

Le pouvoir aux employés

L’un des principaux conseils de l’auteur est de donner plus de voix et d’autonomie aux employés, en leur faisant confiance et en encourageant les structures organisationnelles plates. «Si vous donnez la liberté aux gens, ils vous stupéfieront.» Cette liberté est aussi celle de prendre des risques et de se tromper.

Pour Valérie Sevestre, cofondatrice de Formations & Co, il est important de différencier les personnes à haut potentiel (HP managérial ou social, par exemple, dont les entreprises parlent souvent) et celles à haut potentiel intellectuel (HPI), avec un Q.I. supérieur à 130 (2,3% de la population, ndlr), aussi appelées HP. Selon notre interlocutrice, elle-même HPI, les employeurs passent souvent à côté des HPI dans le sens où ils les recrutent mais ne mobilisent pas ou mal leurs capacités.

«Si elles pouvaient mieux les exploiter, elles gagneraient beaucoup plus d’argent», affirme-t-elle. «Google a tendance à recruter des personnes HPI. Et il a raison d’encourager leur liberté et leur créativité. Ce sont des gens qu’il faut suralimenter, qui ont besoin de défis et qui n’aiment pas les tâches répétitives. Si ce n’est pas le cas, ils partent», pense-t-elle.

Cela dit, tous les HPI ne sont pas les mêmes. «Certains n’auront aucun souci, leur entourage ayant su travailler sur leur confiance et leur estime de soi dès l’enfance. D’autres ont besoin de plus d’encadrement car ils sont «bourrés» de doutes. Ils ne sont pas toujours conscients de leurs capacités et doivent donc être rassurés», tempère Valérie Sevestre, qui préconise alors du management sur mesure.

Afin d’encourager les employés à s’exprimer, Google retire délibérément le pouvoir à ses managers. Ils ne peuvent par exemple ni recruter, ni licencier, ni promouvoir, ni évaluer ou récompenser leurs employés. Toutes ces décisions sont prises de manière collégiale par un groupe de pairs, un comité ou une équipe indépendante.

Là, Google va trop loin, pense Mark Dettinger, président de Mensa Suisse, un club international de personnes ayant réussi un score dans les 2% supérieurs d’un test de Q.I. standardisé. Pour lui, transférer le pouvoir aux employés est possible s’ils sont très talentueux, mais cette politique est contradictoire: «Il est étrange que d’un côté Laszlo Bock écrive que l’on doit faire confiance aux employés et que les équipes doivent prendre leurs propres décisions mais que, de l’autre, il se sente obligé de centraliser les décisions de recrutement (via un comité central et Larry Page lui-même, ndlr). Là, il ne fait pas confiance aux cadres intermédiaires.»

L’autre focus est mis sur la performance. Rémunérer en fonction de la contribution à la performance peut a priori paraître injuste, reconnaît Laszlo Bock. Néanmoins, chez Google, il est tout à fait possible que deux personnes faisant le même travail gagnent des montants complètement différents, pour autant qu’on leur explique le système de rémunération et la manière de s’améliorer. C’est ce que Laszlo Bock recommande. Car lors d’efforts malavisés pour se montrer «juste et équitable», la plupart des sociétés créent des systèmes de rémunération qui encouragent les employés les plus performants et ceux avec le plus de potentiel à partir, pense-t-il.

L’auteur argumente que ces «règles» sont applicables à toute société. D’après lui, donner plus de liberté aux employés ne coûte pas grand-chose. Mais recruter les hauts talents et les garder motivés semble être une autre affaire, à en juger des plus de 70 millions de dollars récemment négociés par la société de la Silicon Valley lors de l’embauche de sa nouvelle directrice financière Ruth Porat, ex-CFO chez Morgan Stanley. «Nous accordons des primes et faisons des attributions de titres exceptionnelles pour les gens exceptionnels», reconnaît l’auteur dans son livre. Etre en mesure de suivre certains conseils de Google est donc aussi une affaire de résultat financier. 

«Ne recrutez que les gens qui sont meilleurs que vous»

L’intelligence, enfin, n’est pas en reste. Mettez la barre haute et ne recrutez que les gens qui sont meilleurs que vous, recommande encore Laszlo Bock. Google pèche peut-être là par excès de zèle. En 2013, Business Insider révélait en effet que, pour de nombreux employés travaillant chez Google, le pire côté était d’être surqualifié pour leur position. Un gaspillage de talents plutôt malheureux.

Selon Valérie Sevestre, «les personnes HPI sont encore un sujet très tabou dans notre société, en raison de l’aspect «supériorité-infériorité». Les sociétés américaines mettent cela plus en évidence qu’en Europe, où dans la société judéo-chrétienne on doit rester humble. Les gens ont peur de passer un test de Q.I. Le sujet est tabou, ce qui les rend frileux.»

Un point de vue partagé par Mark Dettinger: «Je pense que l’intelligence n’est pas considérée comme assez importante par la plupart des sociétés. Beaucoup pensent que l’intelligence est simplement la capacité à exceller dans des tests de Q.I. et que cela ne dit rien quant à la performance au travail. Bien que cela ait été prouvé faux, cela prendra probablement encore des années pour que l’attitude aux tests de Q.I. change dans les départements des ressources humaines des sociétés suisses.»

Tabou, le sujet de la gestion des hauts potentiels? Au CERN, on précise que l’institution ne recrute qu’une minorité de scientifiques surdoués. «Nous n’avons pas de mesures de gestion des ressources humaines particulières envers ces personnes. Nous ne mesurons d’ailleurs pas le Q.I. à l’embauche, nous serions donc bien en peine de les identifier. Enfin, bien d’autres facteurs interviennent dans la performance et le potentiel au travail, notamment l’intelligence émotionnelle et les compétences comportementales», explique Anne-Sylvie Catherin, responsable du département RH.

Chez Procter & Gamble, on «porte une grande attention à ses collaborateurs (…). Durant toute sa carrière, chaque collaborateur, y compris ceux à fort potentiel, bénéficie d’outils lui permettant de renforcer ses aptitudes et compétences parmi lesquels coaching, mentoring et formation, par exemple, occupent une place particulière.» Encore un conseil à suivre? 

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info


Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."