Bilan

Christophe Spadone: «Vögele nécessite plus d'engagement»

Pour le nouvel administrateur du groupe de mode alémanique, il a manqué une implication dans la stratégie de la part des créanciers et des actionnaires de long terme du groupe.

Homme d’affaires genevois d’origine valaisanne, Christophe Spadone est entré en mai de cette année au conseil d’administration de Vögele.

Depuis le début de 2015, la famille Spadone (Christophe Spadone et son épouse Héloïse Spadone-de Meuron), à travers le trust Elarof, est devenue le premier actionnaire de Charles Vögele, avec plus de 15% du capital. Quant à Migros, actionnaire de longue date de la chaîne de prêt-à-porter alémanique, sa participation est tombée à 11% fin 2015 et décroît encore cette année, après avoir culminé 25% en 2011. Homme d’affaires genevois d’origine valaisanne, Christophe Spadone est entré en mai de cette année au conseil d’administration de Vögele, où il est le seul Romand. Le dynamique homme d'affaires espère retourner la situation du groupe vestimentaire, qui a creusé ses pertes en 2015 à 62 millions de francs. Entretien.

 

Qu’est-ce qui vous avait incité à investir dans Vögele dès 2015?

Christophe Spadone : Après discussion avec les Trustees de Elarof, il a été décidé de suivre la stratégie d’un fonds d’investissement activiste qui avait identifié de la valeur dans la société et qui proposait de rentrer au capital. La décision a été prise avant la fin du taux plancher... Charles Voegele apparaissait comme une cible attrayante. Des composantes de valeur avait été identifiées dans cette société, dont le chiffre d’affaires qui s’élevait à environ 1 milliard de francs en 2013 et 2014, avec 800 points de ventes et une capitalisation boursière qui atteignait alors 100 millions (ndlr : elle est tombée à 52 millions aujourd’hui). La dette était de 77 millions. La valeur cachée résidait en particulier dans le parc immobilier de Charles Voegele, valorisé à 75 millions au bilan.

- Et aujourd’hui, quelle est votre appréciation de la situation ?

- Clairement, le renforcement du franc après la fin de l’ancrage à l’euro a désavantagé Voegele, comme tout le secteur textile. Les chiffres baissaient déjà constamment depuis la hausse du franc dès 2008. Certes, une monnaie forte vous permet d’acheter moins cher les matières premières en Asie, notamment. Mais nous administrons quelque 6200 employés à partir de la Suisse, et les coûts centraux sont en francs suisses. C’est là où le bât blesse. En effet, nos marges brutes se situent quant à elles toujours dans le haut de la fourchette de l'industrie, à 64%, car nos prix d'étiquette restent assez hauts. C’est au niveau des coûts en francs suisses (personnel, loyer, marketing, coûts opérationnels et administratifs) que la marge nette prend un coup. A cet égard, une partie de la réponse se trouve dans la digitalisation de diverses fonctions administratives du groupe. Voegele a des progrès à faire de ce côté pour comprimer ses charges. 

Un autre facteur clé a été l’accélération de la consommation en ligne de vêtements. Je n’exclus pas l’idée que, une fois que le consommateur s’est tourné vers le web ou vers l’étranger pour ses achats de vêtements, ce soit difficile de le rattraper.

- L’action a perdu 40% depuis votre entrée dans le capital. Vous considérez-vous un actionnaire de long terme ?

- Nous aimerions évidemment redresser la situation. Mais la situation ne nous y aide pas. Le groupe a une ligne de crédit de 250 millions auprès des banques ; cela signifie des contraintes, des échéances, des intérêts, des pénalités, et des consultants qui nous sont imposés, mais que nous payons. Or il me semble que si les banques ont 250 millions de créances, elles sont en quelque sorte propriétaires. Pourquoi ne s’impliquent-elles pas dans la stratégie? L’autre problème est l’actionnariat dispersé du groupe. Migros, actionnaire historique, est en train de se désengager, sans jamais avoir intégré le conseil d’administration. Mon sentiment est qu’il y a de nombreuses parties prenantes, et peu qui s’engagent réellement.  

- Quelles solutions stratégiques envisagez-vous en tant qu’actionnaire et administrateur?

- En 2015, Voegele a investi cher pour rénover tous ses magasins. Ses multiples points de vente font que la marque Voegele est forte : 1 consommateur sur 6 en Suisse est ou a été client chez Voegele. Mais cela ne suffit pas. Dans le commerce de détail, les modèles de distribution évoluent de manière accélérée. Au niveau des points de vente, nous pourrions proposer à la clientèle d’acheter les articles sur place, ou de se faire livrer à domicile, ou d’acheter en ligne sur notre site. Toutes les possibilités doivent être offertes. Le concept multi-canaux est en effet roi aujourd’hui. Mais il faut avoir en tête que nos concurrents parviennent à livrer les articles en 1 jour, 2 maximum; c’est le délai auquel le client est habitué.

Ensuite, il faut savoir à quel client on s’adresse. L’opération avec les sœurs Cruz en 2008 n’a pas fonctionné car elle s'adresse à une clientèle jeune qui n’est pas notre premier segment. Nous ne sommes pas Zara, ni Zalando. Zara mène pratiquement des études de marché en live, en faisant remonter à la centrale les goûts des clients pratiquement heure par heure. Ils peuvent produire davantage de modèles correspondant aux goûts les plus récents de leurs clients en 12 jours. Difficile de concurrencer cela. Mais nous allons réfléchir à développer une offre davantage centrée sur le consommateur et qui s'adapte rapidement à ses goûts. Il faut savoir que les goûts diffèrent largement entre la Suisse alémanique et la Suisse romande. Identifier un consommateur au même ADN à travers différentes régions est loin d'être facile.

- Nombre de marques, comme Lacoste, se sont relancées après avoir rénové leur image. Un exemple pour Voegele?

- Certes, mais les maisons qui n’avaient pas la pression de leur créanciers et de la bourse ont pu réinventer leur stratégie dans les meilleures conditions.  

- L’innovation dans les matériaux – tissus biomédicaux - fait-elle partie de vos réflexions ?

- Les textiles techniques sont une piste que nous pourrions envisager et qui nous permettrait de mieux nous différencier.

- Pensez-vous qu’à terme le commerce de vêtements en ligne va manger le traditionnel ?

- Tout d’abord, Zalando se lance lui-même dans les magasins; il y a donc une convergence des modèles qui se dessine. Ensuite, le boom du commerce en ligne est peut-être le résultat d’une surallocation de capital liée à l’environnement hyperdéflationnaire des taux zéro. Ne gagnant rien sur le capital, les investisseurs ont cherché des modèles d’affaires agressifs, qui leur permettent de compenser les rendements anémiques du capital investi de façon traditionnelle. Combien de temps ces modèles vont-ils tenir? Honnêtement, j’admets avoir plus de questions que de réponses.

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

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