Bilan

Ce quotient culturel que les DRH s’arrachent

L’intelligence culturelle est un des grands défis de management des prochaines décennies. Et pour cause. Les incompréhensions sont responsables de nombreux échecs entrepreneuriaux.

Savoir communiquer avec des personnes d’autres pays est une compétence essentielle pour éviter les conflits interculturels.

Crédits: Image source/Getty images

Qu’est-ce que l’intelligence culturelle? Ce concept, né il y a une dizaine d’années, a été popularisé par Christopher Earley et Soon Ang dans un ouvrage désormais incontournable sur la question: Cultural Intelligence: individual inter-actions across cultures (disponible uniquement en anglais). Il désigne l’aptitude d’une personne à communiquer et à travailler efficacement dans des situations culturellement diverses. Un individu doté d’intelligence culturelle sera ainsi en mesure de distinguer un conflit interculturel d’un conflit interpersonnel. 

A titre d’exemple, le Finlandais parle peu, lentement, pèse chacun de ses mots et attend des autres qu’ils fassent de même. Couper la parole à quelqu’un est une terrible impolitesse. A l’inverse, les Espagnols ne parlent pas. Ils crient et s’interrompent sans cesse les uns les autres. Dans le même esprit, l’expression véhémente des opinions et des critiques fait partie d’une manière normale de manifester les différences de points de vue chez les Français. Philippe d’Iribarne, directeur de recherche au CNRS, explique à cet égard qu’il s’agit «d’une sorte de rituel d’affrontement destiné à départager celui qui a raison de celui qui a tort. Il n’est pas choquant d’élever la voix ou d’affirmer que le point de vue de celui avec qui on est en désaccord ne mérite pas la moindre considération.» 

Mais dès lors que l’on se trouve en présence d’interlocuteurs de certains autres pays – tels que, par exemple, un Japonais qui exprime son désaccord par des mouvements subtils du regard, des silences et un langage du corps spécifique – pareilles manières sont de nature à transformer en adversaires irréductibles ceux que l’on a ainsi traités. Un conflit interculturel se mue alors en conflit interpersonnel. «Cohabiter avec quelqu’un qui nous ressemble, c’est déjà complexe, relève avec justesse le sociologue Dominique Wolton. Comment vais-je accepter de cohabiter avec celui qui ne me ressemble pas, à qui je n’ai rien à dire et réciproquement?» 

Le QC préféré au QE

Sans surprise, l’intelligence culturelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence indispensable pour tout leader dont l’ambition est de diriger à travers les cultures. Une étude de 2011 a ainsi mesuré le quotient intellectuel (QI), émotionnel (QE) et culturel (QC) de 126 officiers étudiant à l’Académie militaire suisse alors qu’ils étaient impliqués dans diverses missions de soutien aux Nations Unies dans des territoires étrangers et dans des exercices d’entraînement internationaux. Bien que les trois formes d’intelligence semblent avoir contribué à leur performance globale, le QC s’est avéré être le meilleur facteur de prédiction, expliquant environ 25% de la variation dans le succès des officiers assignés à des missions internationales. En revanche, le QI n’a prédit qu’environ 9,5% des différences, tandis que le QE a prédit 3,5%. 

Véronique Helft-Malz, docteur en sciences politiques, qui enseigne le quotient culturel à la Sorbonne-Assas International Law School  sur le campus de l’Insead à Singapour, ajoute que 75% des implantations à l’étranger font face à de lourds échecs à la suite d’incompréhensions culturelles. Les entrepreneurs partis à l’assaut de la Chine en savent quelque chose. Au pays du Milieu, le «oui» relève de la simple courtoisie
et ne signifie nullement que l’affaire est conclue. Pour le dire autrement, lorsqu’un Chinois acquiesce, cela veut dire «j’ai compris ce que vous voulez me dire, je vais y réfléchir», «je vous écoute» et éventuellement «je ne veux pas vous contrarier mais je sais déjà que je ne suis pas d’accord avec vous». «La compréhension de cette différence est cruciale pour qu’une communication ait vraiment lieu et que la négociation puisse aboutir», indique l’anthropologue Edward Hall.

Comment  travailler en bonne intelligence

Une question se pose: comment développer son intelligence culturelle? Dans leur livre L’intelligence interculturelle, 15 thèmes à explorer pour travailler au contact d’autres cultures (Editions Charles Léopold Mayer), Michel Sauquet et Martin Vielajus proposent un ouvrage «réducteur d’agacements» auquel recourir dans les situations de conflits potentiels, étant précisé que ceux-ci sont quelque chose d’aussi naturel que l’air que nous respirons. «Il ne s’agit donc pas de s’attacher à la prévention des conflits, mission impossible, mais à la prévention de la violence liée à ces conflits.» 

En premier lieu, ils invitent les professionnels de l’international ou du multiculturel à se demander, chaque fois qu’une action de coopération, une négociation commerciale, ou encore un débat scientifique présente des difficultés inattendues, ce qui suit: qu’est-ce qui, du point de vue culturel ou social, a pu dysfonctionner? D’où peuvent provenir les incompréhensions, quelle est la source profonde de nos malentendus? Comment interpréter et analyser les différences de comportement chez l’autre, mais aussi chez nous? L’échec d’un travail en commun vient-il forcément de l’incompréhension, de la duplicité ou de la mauvaise volonté de l’autre? 

Pour comprendre l’autre, Edward Hall propose enfin de méditer sur la métaphore de l’iceberg. «Celui-ci comporte une partie visible (les comportements, les codes sociaux, vestimentaires, alimentaires, la langue) et une immergée où l’on trouve les valeurs,
les modes de pensée, la spiritualité, etc. Généralement, les malentendus liés au fait que tout n’est pas visible dans la culture de l’autre viennent de ce que, souvent, la partie émergée de l’iceberg de l’un est évaluée à partir de la partie immergée de l’autre, et vice versa.» En définitive, c’est à partir de nos repères enfouis, de nos adhérences religieuses, traditionnelles, historiques, que l’on observe et juge la partie visible de la culture de l’autre. En retour, c’est à partir de ses attaches culturelles profondes que ce dernier nous observe et juge notre quotidien. «Pour travailler en bonne intelligence, gardons-nous de produire des jugements moraux qui ne tiennent pas compte de (la partie immergée de l’iceberg, c’est-à-dire de) l’environnement humain et culturel des personnes», concluent Michel Sauquet et Martin Vielajus. 


Nestlé soutient les femmes

Management L’actuelle CEO de Nestlé Suisse, la Française Muriel Lienau, a communiqué à l’occasion de la Journée internationale de la femme la volonté du groupe Nestlé d’augmenter la proportion de femmes à des postes de cadre supérieur de manière significative d’ici à 2022. Cela passe à la fois par son programme «Women on the move» via la mise sur pied à l’interne d’initiatives de mentoring et de coaching. Mais aussi en réduisant les écarts de rémunération entre hommes et femmes. SG 


Cartier et les entrepreneures

Prix Depuis 2006, en partenariat avec l’INSEAD et McKinsey, Cartier accompagne «les femmes à la tête d’entreprises créatives, financièrement viables et responsables et qui contribuent à trouver des solutions concrètes pour l’avenir de notre planète et à mettre ces solutions à la disposition du plus grand nombre». 21 finalistes ont été sélectionnées pour la prochaine édition du Cartier Women’s Initiative, parmi près de 2900 candidatures, issues de 142 pays (dont le Japon et la Suisse pour la première fois). Parmi elles, Sylke Hoehnel, cofondatrice de la startup Sun Bioscience à l’EPFL, déjà primée par la Fondation W.A. de Vigier l’an dernier. Les noms des 7 lauréates seront connus le 2 mai. SG

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est journaliste indépendante. Licenciée en droit et titulaire d'un master en communication et médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail, qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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